值得信赖的顾问

成为客户心中无可替代的人

✍️ 作者

• David·H·Maister
• Charles·H·Green
• Robert·M·Galford

📅 出版日期

2018-4-01

📄 页数

276页

🔢 ISBN

9787111594130

⭐ 评分

8.2 ★★★★☆

附录清单汇总

这份附录将本书中所有我们提到的清单汇总在一起。你可以按以下任何一种方式使用这份附录：
·快速浏览这些清单，对这本书的内容有一个大概的了解。
·用这份附录找到你感兴趣的话题，直接进入相关章节。
·在读完全书后，用来对本书的内容温故知新，并且不断向清单中添加自己的心得体会。

你的客户越是对你信任有加，他们越会：
（第 1 章）

1. 向你征求建议。
2. 倾向于采用你的建议并开始行动。
3. 邀请你参加更为重要、复杂或关乎企业战略的问题讨论。
4. 像你希望的那样对待你。
5. 尊重你。
6. 与你分享更多的信息，从而帮助你为他们提供更高质量的服务。
7. 对你的收费不抱怀疑的眼光。
8. 把你介绍给他们的朋友和商业伙伴。
9. 减少对你的工作施加的压力。
10. 相信你是正确的。
11. 在你犯错误时原谅你。
12. 在需要时为你申辩、保护你，哪怕对方来自他们自己所在的组织。
13. 提醒你远离危险。
14. 更加放松地同你打交道，也允许你采取更加放松的姿态。
15. 在他们刚刚发现问题时就向你寻求帮助（甚至把第一个电话打给你），而非等到事情发生之后才想到你。
16. 相信你的直觉和判断，包括对你和他的同事的评价。

被信任的专业顾问通常具有以下特质，他们：
（第 1 章）
17. 看上去好像可以毫不费力地理解我们，并且跟我们处得来。
18. 始终如一，让我们可以依赖他们。
19. 总是能够帮助我们从全新的视角看待问题。
20. 不会试图将他们的想法强加于我们。
21. 帮助我们对问题进行充分考虑，让我们拥有最终决策的主动权。
22. 不会用他们的判断来取代我们自己对事物的判断。
23. 不会紧张兮兮或过于激动，总是能保持冷静。
24. 帮助我们真正地思考，避免我们把情绪和理性的逻辑混淆在一起。
25. 温和地、充满善意地对我们提出批评建议，帮助我们改进。
26. 直言不讳，因此我们不必担心他们会对我们有所隐瞒。
27. 目光长远，比起眼前的问题，更重视与我们长期的关系。
28. 不但让我们知其然，更让我们知其所以然，帮助我们独立思考问题。
29. 给我们不同的选择，帮助我们增加对不同选择的理解，提出他们的建议，但最终把选择权留给我们。
30. 对我们的假设提出质疑，帮助我们甄别出那些我们一直奉行却错误的假定。
31. 认真严肃地对待工作，但同时又让我们感到轻松自在。
32. 在我们面前是个有血有肉的人，而非只是扮演他们的工作角色。
33. 坚定地站在我们一边，总是把我们的利益放在心上。
34. 不需要参考笔记也能记得我们之间谈过的每件事情。
35. 永远表现得正直体面，不会在背后议论他人，使我们相信他们所秉持的价值观。
36. 会用类比、参考逸闻和讲故事的方式帮助我们认清具体问题和前因后果（因为真正前所未有的问题少之又少）。
37. 在困难局面下能够用幽默化解紧张气氛。
38. 聪明机智（有时这样的机智是我们所不具备的）。

被信任顾问的显著特点
（第 2 章）
39. 把焦点放在客户身上，而非顾问自己身上。因为他们：
- 有足够的自信，不带任何预判地倾听客户。
- 有足够的好奇心，不带着想当然的答案去探究真相。
- 有意愿把客户看作平等的合作伙伴一起解决问题。·有强大的内心来克服妄自尊大的心理。
40. 聚焦于客户本人，而非他们的头衔。
41. 相信持续地将注意力放在定义和解决问题上比展示自己的技术水平要重要。
42. 表现出很强的竞争意识，但是竞争的目标是不断找到更好的方式服务客户，而非超越对手。
43. 始终将精力放在做好下一件事情上，而非仅关注一时的得失。
44. 工作的动力来自内心把事情做好的愿望，而非外部的奖励。
45. 把方法、模型、技巧和商业流程看作达到目的的手段。评价这些手段的唯一标准是它们是否对客户有用。
46. 相信成功的客户关系跟不断积累高质量的客户体验密切相关。因此，他们即便承担个人风险也积极寻求与客户直接接触的机会。
47. 相信营销和服务是专业精神的两方面。两者都可以向客户证明他们竭尽全力帮助客户解决问题。
48. 相信虽然工作和生活有所区别，但是两者都需要人来主导。他们认识到与人交往的娴熟技巧对工作和生活都至关重要，两者的相似处多过不同点。而且对某些人来说，工作和生活两者在很大程度上是重叠的。

被信任顾问需要的三个技能
（第 3～5 章）
49. 赢得信任。
50. 有效地提出建议。
51. 建立关系。
信任关系的某些特征
（第 3 章）
52. 信任是慢慢培养起来的，而非平地里突然冒出来的。
53. 信任的一半是理智，一半是情感。
54. 信任基于双向的关系。
55. 信任意味着风险。
56. 信任对客户和顾问的意义不同。
57. 信任是非常个人的。
建立关系的基本原则
（第 5 章）
58. 采取主动。
59. 用行动证明。
60. 发现不同，而非相似点。
61. 确定客户想要听取你的意见。
62. 在提出建议前，先要赢得提出建议的权利。
63. 不断提问。
64. 心口如一。
65. 大胆求助。
66. 表现出对他人的兴趣。
67. 赞赏别人，但不要奉承。
68. 表达感激之情。
重要的心态
（第 6 章）
69. 关注他人。
70. 自信。
71. 内心强大。
72. 好奇心。
73. 包容的专业精神。
形成信任的四个基本要素
（第 8 章）
74. 可信度。
75. 可靠度。
76. 亲近感。
77. 低水平的自我导向，或对自己的关注。
增强可信度的建议
（第 8 章）
78. 思考如何尽可能多地摆出事实，除非某些事实会伤害到别人。
79. 不要说谎，哪怕只是对事实进行夸张。任何时候都不说一丝谎话，永远不要。
80. 避免说出可能让人认为没有诚意的话。比如，“当然，我们会把最优秀的员工安排在这个项目上。”（真的吗？谁是最糟的员工？谁来决定谁是最优秀的？最优秀的员工不是很忙才对吗？）或者，“我们不会写那种只会被扔进档案室里的报告。”（真的吗？你在暗示谁会写这样的报告？你的意思是不是说你不会给我们任何书面材料？）
81. 说话要生动，不要单调无趣。使用肢体语言、眼神交流以及声音的变化。向客户显示你对所讲的话题充满热情。
82. 不要仅仅嘴里提到你服务过的客户。当真正可能做到互惠互利时，将你服务过的客户介绍给他们。他们会向对方学习，你也会因此得到回报。
83. 当你不知道答案时，果断直接地告诉客户。
84. 是的，让客户知道你的资历很重要。这将使客户和你自己都感觉更好。提前将个人简介以背景介绍的形式发送给客户，或将有关你的文章或客户评价交给客户，这样做对新的客户关系非常有价值。但是，不要没头没脑地在你的名片上印上你所有的头衔或认证缩写。
85. 放轻松。你知道的比你意识到的要多得多。如果你不属于这里，一开始就不应该让自己处于这个位置。
86. 确保你对客户的公司、客户所在的市场、客户方重要人物的个人背景做足功课，而且保证你所看到的信息都是最新的。即使你已经对客户的生意有所了解，你不知道的关于你的客户的新闻仍然有可能在与客户见面的当天发生并印在报纸上。
87. 没必要炫耀。客户已经假定你能胜任你的工作（或如何处理眼下的问题）。客户真正想考验你的水平的时候实际上非常少。
88. 热爱你的专业，别人看得出来。

关于可靠度的一些想法
（第 8 章）
89. 在一些小事上向你的客户做出一些非常具体的承诺：明天前找到那篇文章，立刻拨打那通约好的电话，周一前完成初稿，为客户查找某个引用的出处，然后不露声色地按时兑现承诺。
90. 在会议开始前将会议资料提前发送给客户，好让他们有时间提前审阅，这样在正式会议时就会省下一些讨论细节的时间。
91. 确保会议有明确的目标而不仅仅是准备会议议程，并且确保会议达成目标。
92. 使用客户习惯的术语、风格、格式以及工作时间。
93. 在会议、电话沟通和讨论会前，与客户一起商讨会议议程。客户愿意看到顾问考虑到他们对于时间分配的意见，而他们知道你会帮他们处理好这样的要求。
94. 在约定的日期前与客户再提前确认一次。任何对约定或承诺日期的变更都要及时通知客户。关于亲近感的一些想法
（第 8 章）
95. 不要害怕！建立亲近感需要勇气，不仅对你来说如此，对其他人亦然。
96. 身居高位的人欣赏坦率的性格，但坦率不一定意味着亲近，而他们更加看重亲近感。
97. 发现乐趣。
98. 要观察自己是否越线，走得太远、太急。
99. 练习一下。确实，一个人很难通过练习获得浑然天成的技巧，但是你可以试着练习措辞。
100. 不要高估风险的负面影响。你到底在担心什么？
101. 采取主动。
那些阻碍聚焦客户的“威胁”
（第 8 章）
102. 自私自利。
103. 以自我为中心。
104. 想要显得自己完全掌握局面。
105. 渴望自己被看作是聪明人。
106. 脑子里的待办事项表有一英里那么长。
107. 急于讨论解决方案。
108. 想赢的欲望超过帮助客户的欲望。
109. 总认为自己是正确的。
110. 总想被看作是正确的。
111. 总想被看作是在带来价值。
112. 因为很多不同的原因而害怕：害怕自己的无知，害怕给不出正确答案，害怕显得不聪明，害怕被拒绝。
过分自我导向的行为
（第 8 章）
113. 喜欢将他们的故事与我们自己相联系。
114. 接他们的话茬，迫不及待地帮他们把话说完。
115. 想要填满交谈中的空隙。
116. 试图显得聪明、机智、幽默。
117. 没法对一个直接的问题给出直截了当的答案。
118. 不愿承认自己的无知。
119. 用服务过的其他客户来攀龙附凤。
120. 时时不忘提及自己的专业资质。
121. 急于给出答案。
122. 在对话中总是希望自己说最后一句。
123. 在交谈中从很早就使用封闭性的问题。
124. 在仔细听取客户的假设或问题描述前，急于提出自己的假设或对问题的理解。
125. 消极收听，很少给对方自己正在认真聆听的视觉信号。
126. 像看电视节目一样看待客户（即把客户看作一个单向的信息源）。

低自我导向的特征
（第 8 章）

1. 让客户填充对话中的空白。
2. 向客户询问问题背后的隐情。
3. 使用开放式的问题。
4. 在获得相应的权利前不贸然给出答案（当你赢得这样的权利时，客户会让你知道）。
5. 把注意力集中在定义问题，而非猜测答案上。
6. 使用思考式倾听的技巧，将听到的总结出来，以确保我们听到的与客户想要说的一致。
7. 不知道时就说不知道。
8. （以尊重客户的态度）理解客户的情感，同情客户的处境。
9. 在形成自己对问题的解释前，学着从客户的角度把故事讲出来。
10. 倾听客户时排除一切干扰——关上门，关掉手机和邮件提醒，不时用眼神交流。
11. 当客户过早要求解决方案时，自信地抑制这种冲动。保持倾听和与客户共同定义问题的节奏。
12. 相信我们有能力在听完客户的全部陈述后为客户带来价值，而非在倾听过程中就这样做。
13. 为沟通失败承担责任。

信任建立的五个步骤
（第 9 章）

1. 委托：使用表示兴趣和关心的语言。
2. 倾听：使用表示理解和同情的语言。
3. 界定：使用表达不同视角的坦率语言。
4. 构想：使用表示可能性的语言。
5. 承诺：使用表示一起合作的语言。

信任建立过程中需要的技能
（第 9 章）
6. 委托和参与要求顾问能够（令人信服地）吸引客户的注意力。
7. 倾听要求顾问能够理解他人。
8. 界定问题要求创造性地观察和给予情感上的鼓励。
9. 构想要求协作和创造精神。
10. 承诺要求顾问具有激发热情，且能够避免头脑发热。

与客户建立互动的方式（第 10 章）

1. 对客户竞争对手的行动表示担忧。
2. 对客户个人所面对的职业挑战表示理解。
3. 对某一管理问题提供解决方案。
4. 表现出连贯性和对事态发展的关注。

优秀的倾听者会做什么（第 11 章）

1. 持续询问以澄清理解。
2. 留心话语中的情绪表达。
3. 倾听对方的故事。
4. 很好地进行总结。
5. 感同身受。
6. 留意那些不同的地方，而非熟悉的观点。
7. 认真对待对方（他们不会说，“不必为此担心啦”）。
8. 发现隐藏的前提假设。
9. 允许客户在自己面前“发泄情绪”。
10. 会问“你对此有何感觉？”
11. 让客户倾诉（“你还考虑过其他哪些方面”）。
12. 不断地询问细节以帮助自己理解。
13. 倾听时排除一切干扰。
14. 将注意力首先集中在你的讲述上。
15. 允许你按照你的方式讲述你的故事。
16. 从你的角度出发考虑问题，至少在他们倾听时如此。
17. 向你询问他们如何可以帮上忙。
18. 在告诉你他们的想法前，先征求你的想法。
19. 在客户讲话时看着（不是盯着）对方。
20. 留意客户的语言与动作、姿势之间是否一致（或不一致）。
21. 让客户感觉他们是唯一重要的人，他们花多少时间都没有关系。
22. 用点头或微笑鼓励对方。
23. 注意并且控制自己的肢体动作（不乱动，不抖腿，不把玩回形针）。

优秀的倾听者不会做什么（第 11 章）

1. 打断别人。
2. 过快地回应。
3. 把自己的故事与客户的故事相比（“噢，对了，我也遇到过这种情况。想当年……”）。
4. 不半路发表意见（“照我看，那个选择根本没有机会成功”）。
5. 过早下结论（而未经深思熟虑）。
6. 用封闭式的问题提问事情的原因。
7. 在听取你的想法前发表他们的看法。
8. 对你评头论足。
9. 过快地试图解决问题。
10. 在与客户开会时接听电话或打断会议（道理显而易见，但这种情况却非常普遍）。

“直言不讳”的三个要素（第 12 章）

1. 承认提出问题的困难性。
2. 接受提出问题的责任。
3. 对问题本身直接进行陈述。表示愿意承担责任的提前警告
   （第 12 章）
4. 也许只有我这样觉得，但是……
5. 我一定是刚才走神了，对不起，但是……
6. 我很确定你之前提到过这一点，但是……
7. 很抱歉打断你，不过这件事实在在我脑子里挥之不去……
8. 你也许早就考虑到这一点了，但是……
9. 我希望有办法，但我实在不知道如何处理这个困扰……
10. 我意识到你非常倾向于 XYZ，但是……
11. 我很可能完全想错了，但是……
12. 我不敢肯定我是否说得有道理，但是……
13. 我也许没有正确理解此事，但是……
14. 我不知道具体应该如何描述这件事，希望你能不吝赐教，但是……
15. 这件事不知当讲不当讲，但是……
16. 希望你能原谅我笨嘴拙舌，但是……探讨承诺的话题
    （第 14 章）
17. 达成目标过程中的障碍会有哪些？
18. 我们打算如何解决问题？
19. 哪些人需要知情？
20. 谁负责做什么？
21. 我们需要哪些信息？
22. 什么时候我们应该碰头核实情况？
23. 哪些时间点是关键的截止日？管理期望的技巧
    （第 14 章）
24. 清楚地说明我们会做什么，不会做什么。
25. 清楚地说明客户需要做什么，不需要做什么。
26. 为我们将要做的分析工作划清边界。
27. 与客户核实那些客户可能不希望我们介入的领域，或那些客户不希望我们接触的人员。
28. 确定精细的工作计划。
29. 商定沟通的方式和周期。
30. 决定汇报的内容和交付对象。
31. 决定多久提供一份书面报告。
32. 决定报告的使用方式。
33. 决定需要何种形式的阶段进程审核。
34. 定好工作成果评价标准（项目中和项目结束后）。

通过期望管理建立信任（第 14 章）

1. 对于你能做和不能做的事情，以及交付工作成果的时间表，永远要实话实说。
2. 在接受客户委托之前就开始着手工作。
3. 表现出你的热情。
4. 尽早提出那些让你感到棘手的问题。

对基于信任的客户关系具有的疑虑（第 15 章）

1. 这样做要冒太多个人风险。那些涉及客户情感的要求不太寻常，它让人感到难为情，甚至有点怪异。
2. 要让人不总想着自己而时刻关注别人可不那么容易。
3. 专业服务机构倡导的是以掌握专业内容和精湛业务技能为中心的文化（我们被教导的就是专业内容至上的文化）。
4. 我们无法克服被客户认为无知、愚蠢或者不学无术的恐惧，我们要时刻表现得胸有成竹。
5. 在问题真正得到解决前，很难只是听客户滔滔不绝而自己却一言不发。要改变我们业已形成的直觉和习惯可太难了。
6. 要把那些难以启齿的真相说出口需要很大的勇气。有些事情不能说得太明显，要么涉及隐私，要么太过冒险，要么显得非常不专业。
7. 有些举动稍有不慎就会侵犯到客户的私人空间。
8. 这种方法有损优秀内容和专业知识的价值。
9. 这方法听起来太教条了。
10. 这套流程听上去太花时间了！我可没有这样的预算。
11. 我的客户希望我把精力放在眼前的工作上，他不希望因为其他原因同我见面。
12. 在有十足的把握前，采取任何明确的立场都是一件冒险的事情。
13. 我表达了自己的观点立场，但如今却意识到这个立场不甚妥当。现在改变观点的话，我将毫无信誉可言。
14. 要始终保持这么谦卑的姿态可不容易。

顾问们为什么急于采取行动（第 15 章）

1. 每个人都有天生的自我关注倾向。
2. 认为我们仅仅是在提供专业内容。
3. 钟情于具体可见的事物。
4. 希望获得客户的认可。

常见的恐惧（第 15 章）

1. 无法给出答案。
2. 无法迅速地给出正确答案。
3. 给出错误答案。
4. 在社交上有失礼节。
5. 表现出困惑。
6. 不知如何做出反应。
7. 错过某些信息。
8. 表现出自己的无知。
9. 错误地进行判断。

其他一些需要学会控制的情绪
（第 15 章）
10. 想要将功劳揽在自己身上。
11. 想要讲些什么来填充对话中的空白。
12. 因为不安全感而把自己的所有资历都拿给别人看。
13. 想要暂时搁置问题留待以后没有压力时解决。
14. 想要为自己的答案留有余地。
15. 想要过快地把我们对问题的解读套在客户身上。

面对不同类型的客户（第 16 章）

1. 事先，对客户的不同特点以及在此情况下你可能需要采取的不同工作方式做足功课。
   • 有没有什么话题对这么大的场合来说太过微妙，因而是我应该避免涉及的？
   • 有没有什么话题在你的同事中具有明显的分歧？
   • 哪些地方我们可能会遇到最多的抵触情绪？
   • 你们有没有什么已经在进行中的计划和行动会对这场讨论产生影响？
2. 当你面对客户时，强迫自己回答下面三个问题：
   • 客户的个人动机是什么？
   • 他们是什么样性格的人？
   • 他们所在组织的状况如何影响他们看待问题的方式？
3. 对于客户的个人动机，思考下面哪一条排在最前面：
   • 客户希望表现出色。
   • 客户希望采取行动并达成目标。
   • 客户希望在决策前能够进行充分的理解和分析。
     ·客户希望取得一致意见。
4. 找到客户作为一个普通人会让你真正喜欢的地方。
5. 运用信任等式。
   棘手的客户类型
   （第 16 章）类型 1.“我只在乎事实”型客户。
   类型 2.“我会再联系你”型客户。
   类型 3.“你是专家你做主”型客户。
   类型 4.“让我来处理”型客户。
   类型 5.“让我们再重新梳理一遍”型客户。
   类型 6.“你不了解情况”型客户。
   类型 7.“敌人的敌人就是我们的朋友”型客户。
   类型 8.“就像……你懂的……就是那样嘛”型客户。
   类型 9.“哦，对了，还有一件事”型客户。
   影响客户对服务价值认知的因素
   （第 19 章）
6. 理解。
7. 掌控感。
8. 进步。
9. 沟通管道和时间。
10. 响应能力。
11. 可靠性。
12. 赏识。
13. 重要感。
14. 尊重。
    在项目中建立信任的技巧
    （第 19 章）
15. 通过以下方式增加客户对项目的参与度：
    ·头脑风暴。
    ·安排客户负责某些任务。
    ·向客户提供不同的选项并请他们进行选择。
    ·让客户知晓将要开展的工作、时间和原因。
16. 通过以下方式让报告和陈述材料更有效并且容易传阅：
    ·让客户决定报告的格式和呈现方式。
    ·提供概要，方便客户无须修改就可以在内部传阅。
    ·每一份报告都请未参与项目的同事进行检查，确保易读性和易理解性后再交付客户。
    ·整理所有用到的图表和数据汇总，以方便客户内部使用。
17. 通过以下方式帮助客户使用我们的交付成果：
    ·向客户传授应付组织中他人的方式。
    ·通过分析和论证使客户理解我们的思路，并能够采取行动。
    ·从策略和公司政治的角度建议客户如何在组织中使用交付成果。
    ·以客户无须修改便可在内部使用的方式编写进度总结报告。
18. 通过以下方式使会议更有价值：
    ·在会议前设定具体的议程和会议目标。·在会议开始前发送相关信息和报告，把会议时间用在讨论上，而非用在陈述报告上。
    ·提前确认参会人员名单，并了解他们的背景。
    ·为双方建立下一步的行动计划。
    ·记录并总结所有的会议和重要电话沟通，并在当天或隔天将简报发送给客户。
    ·跟踪确认目标是否达成。
19. 通过以下方式让客户更容易在需要时找到你：

• 如果知道不能赴约，提前打电话通知对方。
• 确保我们的助理知道我们的行踪和差旅日程。
• 确保我们的助理知晓所有客户的姓名和与客户关系维护相关的人员。
• 想办法让客户接受职位比我们低的员工，这样在我们没有空时他们可以代替我们出席。

在项目中建立信任的一些其他技巧
（第 19 章）
88. 我们必须始终让客户知道我们的进度。
89. 我们必须始终讲真话，而非客户希望听到的话。
90. 我们应该热爱我们的工作。
91. 我们应该始终确保我们不是单纯从技术角度出发给出答案。
92. 不要急于寻求后续项目。

客户对于建立关系的建议
（第 20 章）
93. 为我们的企业真正带来改变，而不只是让我们看到你们出现在我们面前。
94. 多做一些探索性的工作（即投入时间为我们在新的领域做些初步工作）。
95. 多花些时间帮助我们思考，帮助我们制定战略。
96. 引导我们的思路，告诉我们未来 5 年或 10 年我们的企业将呈现什么样的面貌。
97. 对我们的任何新动向都了如指掌，始终与我们保持同步。使用我们的数据做出更深层次的分析。主动向我们索取你们所需要的信息，而不是被动地等着我们提供。
98. 安排一些双方一起参加的集中培训，与我们一起就我们的业务开展头脑风暴。
99. 多付出一点努力理解我们的公司如何运营——旁听我们的会议。
100. 帮助我们跟其他企业进行比较，包括我们的同行和行业外的标杆企业。
101. 让我们知道我们的竞争对手在做些什么，以及背后的驱动因素。
102. 与我们讨论我们应该去做的事情，我们欢迎各种想法！赢取信任的速效清单
（第 22 章）
103. 时刻倾听。
104. 真正地感同身受。
105. 注意对方的感受。
106. 分享议程。
107. 拜托，请说出你的观点。
108. 冒点个人风险。
109. 关注专业外的其他领域。
110. 善于提问。
111. 为客户无偿提供建议。
112. 以不可思议的速度回复客户的电话。
113. 放松精神。
帮助你放松的话语
（第 22 章）
114. 客户至上。
115. 我在为谁考虑？
116. 客户对此作何感受？
117. 答案是更好的提问。
118. 真正的问题很少是客户一开始就认为的那个。
119. 我不是宇宙的中心。
120. 我现在采取的方式究竟是在为谁服务？
121. 指责别人只会羁绊自己，承担责任将让我变得更强大。
122. 齐心协力胜过单打独斗。
123. 我害怕的是什么？
124. 知道真相远比一无所知要强。
125. 心存希望，但莫存侥幸。
126. 表达一个观点并不会束缚你一辈子。
127. 永远不要说谎，不要掩盖真相。
额外的建议
（第 22 章）
128. 意识到自己的感受，并把它说出来。
129. 许诺，并付诸行动——不需要比许诺做的更好，也不要不及你的许诺。去兑现你的许诺。
130. 不要客户刚刚提出问题就忙着解答；澄清问题，确认自己是否真正理解了问题。
131. 向客户袒露自己的一些心声，但是不要企图通过这种手段操控对方。
132. 利用面部表情表现出你的感同身受，哪怕只是在合适的时机紧皱眉头说一声：“天啊”。
133. 主动注意并体会对方试图掩盖的想法或情绪。
这些事你要时刻提醒自己
（第 22 章）
134. 我不需要每十秒钟都证明自己给别人看。
135. 我有权在这里；我不需担忧，我能够带来价值。
136. 不要侃侃而谈，而要不断问客户：“是吗？那接下来发生了什么？”
137. 同样不断重复：“天啊，这背后的原因是什么？”
138. 我是否在心跳加速？为什么？为什么不把这种感受大声说出来，并且解释这其中的原因？
139. 我是否赢得了给出答案的权利？
140. 我是否过于纠结于赢得这场争论？把它重新变成一场对话。
141. 模仿科伦坡中尉的语气：“我可能反应有些迟钝。也许只有我这么想，但是……”
142. 对客户的情绪做出反应。
143. 不要因为任何事在任何时候责怪任何人。
144. 界定问题比回答问题带来更多价值。
145. 不是所有客户提出的问题都是正确的问题。
146. 不要没有安全感。告诉自己：“嘿，如果连我这个专业人士都不知道答案，那这个问题可真是不容易解决；那就让咱们把它弄个水落石出吧。”
147. 我的直觉在提醒我这件事没有看上去那么简单。我的直觉通常是对的，让我们来研究一下吧。
最后的两个建议
（第 22 章）
148. 打电话给你的客户，现在就打！
149. 告诉你的另一半你有多么在乎他/她。今天就说！

第一部分信任的含义

对“被信任的专业顾问”这个概念做出定义，并探讨成为被信任的专业顾问将有何回报。
被信任的专业顾问所需的三个基本技能：①赢得信任；②有效地提出建议；③建立关系。

成为一名值得信赖的专业顾问至关重要的态度和思维习惯。
建立信任是靠技巧，还是靠以诚相待（或者两者皆然）。

第1章全书概览

你的客户对你越是信任，他们越是会：

1. 向你征求建议。
2. 倾向于采用你的建议并开始行动。
3. 邀请你参加更为重要、复杂或关乎企业战略的问题讨论。
4. 像你希望的那样对待你。
5. 尊重你。
6. 与你分享更多的信息，从而帮助你为他们提供更高质量的服务。
7. 对你的收费不抱怀疑的眼光。
8. 把你介绍给他们的朋友和商业伙伴。
9. 减少对你的工作施加的压力。
10. 相信你是正确的。
11. 在你犯错误时原谅你。
12. 在需要时为你申辩、保护你，哪怕对方来自他们自己所在的组织。
13. 提醒你远离危险。
14. 更加放松地同你打交道，也允许你采取更加放松的姿态。
15. 在刚发现问题时就向你寻求帮助（甚至把第一个电话打给你），而非等事情发生后才想到你。
16. 相信你的直觉和判断，包括对你和他的同事的评价。

被信任的专业顾问通常具有以下特质：

1. 看上去好像可以毫不费力地理解我们，并且跟我们处得来。
2. 始终如一，让我们可以依赖他们。
3. 总是能够帮助我们从全新的视角看待问题。
4. 不会试图将他们的想法强加于我们。
5. 帮助我们对问题进行充分考虑，让我们拥有最终决策的主动权。
6. 不会用他们的判断来取代我们自己对事物的判断。
7. 不会紧张兮兮或过于激动，总是能保持冷静。
8. 帮助我们真正地思考，避免我们把情绪和理性的逻辑混淆在一起。
9. 温和地、充满善意地对我们提出批评建议，帮助我们改进。
10. 直言不讳，因此我们不必担心他们会对我们有所隐瞒。
11. 目光长远，比起眼前的问题，更重视与我们长期的关系。
12. 不但让我们知其然，更让我们知其所以然，帮助我们独立思考问题。
13. 给我们不同的选择，帮助我们增加对不同选择的理解，提出他们的建议，但最终把选择权留给我们。
14. 对我们的假设提出质疑，帮助我们甄别出那些我们一直奉行却错误的假定。
15. 认真严肃地对待工作，但同时又让我们感到轻松自在。
16. 在我们面前是个有血有肉的人，而非只是扮演他们的工作角色。
17. 坚定地站在我们一边，总是把我们的利益放在心上。
18. 不需要参考笔记也能记得我们之间谈过的每件事情。
19. 永远表现得正直体面，不会在背后议论他人，使我们相信他们所秉持的价值观。
20. 会用类比、参考逸闻和讲故事的方式帮助我们认清具体问题和前因后果（因为真正前所未有的问题少之又少）。
21. 在困难局面下能够用幽默化解紧张气氛。
22. 聪明机智（有时这样的机智是我们所不具备的）。

如果你希望客户把你当作他们可以信任的专业顾问，那你就应当尽可能多地达到这份清单中的要求。

上面哪些特质是我的客户认为我所具备的？注意，不是你觉得你所具备的，而是你的客户的想法。如果你怀疑自己还没有展现出所有这些特质，你会做些什么来针对每一个特质做出改进？这本书正是试图回答这个问题。

第2章何为“被信任的专业顾问”

在开始我们的专业生涯时，我们通常是以专业服务提供者的角色，运用我们的专业技能为客户完成特定的或是一次性任务（见图2-1）。

图2-1　顾问—客户关系的演变
在此基础上更进一步，客户有可能觉察到我们在原本的专业领域之外还具备一些其他的能力。在这个层面上，我们开始注意将我们的能力运用到解决更为普遍的问题上，而不仅仅关注专业领域。客户亦越发重视我们在这方面的能力，并开始在更广泛的问题上，或者在问题呈现之初就向我们寻求专业协助。
在第三个层次上（有价值的资源），客户也许会在与我们专业领域相关的宏观战略问题上征求我们的意见，但客户对我们的期望却不应局限于此。在客户眼中，我们不仅仅具有专业领域的技术能力或解决问题的能力，而是被视为能够帮助他们更全面地思考问题，为解决问题带来新的视角。我们开始主动地提供建议，在他们的组织中发现问题。
顾问—客户关系的最高层次，则是成为被客户信任的顾问。在这种情况下，几乎所有的问题，无论是私人的还是专业的问题，都可以拿来探讨。被信任的专业顾问是那些当客户发现问题时第一个想到寻求帮助的人。而且这样的请求往往来自紧要关头，比如在危机之时，在变革当中，在凯旋一刻或在挫折面前。
在这种情况下，要克服的困难不再仅仅被视为组织内部的问题，而且需要从个人维度来考量。在最高层次成为一个被信任的专业顾问，意味着需要将自己的专业能力与人际技巧和组织、机构的适应能力有机结合起来。
图2-1中所描绘的这些关系层级涉及商业问题的广度和个人关系的深度两个维度。商业问题的广度是指顾问得以介入的问题所涵盖的范围。而个人关系的深度则是指在何种程度上客户允许我们去解决他们在问题当中的个人诉求。
以上这些分析并非意味着处在第一层次的专业人士有什么不对。事实恰恰相反。我们平日里的大多数时间都是花在前两个层次的工作上，只有很少一部分时间得以真正在第三和第四层次上大展身手。重要的不是花多少时间在什么层次上，重要的是能够在必要时实现不同层次间快速轻松的转换。
图2-2显示了另一种看待顾问—客户关系演变的方式。它使用了与图2-1相同的两个维度：商业问题的广度和个人关系的深度。

图2-2　四种类型的关系

营销人员喜欢将客户与专业人士的关系分为三类，分别与三种赢得业务的方式对应。它们是：建立在产品和服务基础上的关系（以服务为基础），建立在需求基础上的关系（以需求为基础），建立在客户关系基础上的关系（以关系为基础）。人们通常认为以双方关系为基础的关系是最好的、最成熟的赢得客户的方式。

我们认为这种区分很有道理，但是结论稍有不妥。正如我们在图21中所分析的那样，有时以产品和服务为基础的互动最为合适，有时以需求为基础的互动更显优势。

更重要的是，我们感到在这三种关系之外还存在第四种关系类型，那就是建立在信任基础上的关系（以信任为基础）。这一类型的关系与其他三种关系类型的不同之处在于它考虑了人的因素，认识到在建立关系中人际交往、个人因素所起的作用。

建立在信任基础上的成熟关系体现为广泛的商业问题和深入的个人关系。
表2-1总结了在图2-2所示的不同关系基础上所表现出来的顾问工作特点。
表2-1　不同关系类型的特点

极致的顾问—客户关系

被信任的专业顾问常常扮演着不同的角色，有时像是客户的一面镜子，有时给予客户及时的反馈意见，有时专注聆听客户的倾诉，有时又变成客户的导师。甚至偶尔还要扮演一下丑角儿或装傻充愣。下面这段比尔·盖茨与沃伦·巴菲特两人之间的访谈摘录发人深思。
盖茨：身边有一个你可以完全信任的人很重要。这个人要全身心投入，认同你的理念，但又与你的经验能力稍有不同，这样他才能为你的决定把好关。当你就某些想法向他征求意见时，你知道他会说“嘿，等等，你有没有考虑这一点或是那一点？”激发具有这种优秀品质的人与你一起合作，不仅会使工作变得更加有趣，而且会真正带来成功。

所以，顾问工作需要你为了客户而承认自己身上的缺点和不足，将自己的信誉置之度外。只有这样，你才能让客户认识到他们的缺陷其实每个人都有。你支持他们的长处，但同时也帮助他们克服弱点。”
能够把焦点放在客户身上是几乎所有我们所遇见的被客户信任的专业顾问身上表现的最突出的特质。而他们获得这种特质的方式却各不相同。有些人天生如此，他们充满好奇，泰然自若，内敛自信，因此可以很轻松地将焦点集中在别人身上。

听听詹姆士·凯利是如何说服客户与他合作的：
“让这位客户决定与我合作并不容易，因为他的个性十分鲜明。对于他最终选择与我合作的原因，我想了很久。我觉得大概是因为他感觉到我不会试图动摇他的权威，或与他在同一个领域里竞争。最终，我还是得以告诉他以前他的做法适得其反。但是我觉得他其实早就知道需要做出某些改变，他只是需要一个真正在乎他的人来告诉他罢了。你要接受并且相信你所服务的客户。”深刻而完整的、最具信任的顾问关系很少存在界限，业务问题与个人问题甚少彼此隔绝。在信任关系两端的双方对彼此知根知底，明白自己在对方生活中所扮演的角色。

高赢律师事务所是波士顿最大且最负盛名的律师事务所之一。雷吉纳·比萨女士作为这家事务所的主席和执行合伙人，描述了一种最为不同寻常的以信任为基础的顾问关系。

“我的一位客户是某家企业的总裁，他打电话给我，说他刚刚结束了在马萨诸塞综合医院的检查，想马上过来跟我见一面。他与他的妻子一同前来，然后他们告诉我他刚刚被查出患上了不治之症，并且时间所剩无几。他说：‘我很为我的妻子担心。她的生活里没有一个像你这样的人，可以帮她解决任何事情。我希望你能像曾经如何对待我一样对她。我们愿意把自己托付给你，希望你能帮助我们渡过这一切。’做份遗产规划并不难，而他们希望我做的是帮助他们面对这一切——生前以及死后。没有什么可以超越这种信任关系，也没有什么回报比得上与客户结成如此深厚的纽带。”

这个鲜活的事例向我们展示了客户和他的顾问之间的信任关系可以到达何种深度。不是所有人都会选择将建立如此深厚的关系作为目标。但是，这个故事告诉我们，除非存在来自顾问和客户的自我限制，信任关系的深度没有极限。

比萨女士的客户是最理想的，因为他们懂得你所带来的价值。在工作中，我们都会面对绩效压力、工作期限等，客户也许并不总是通情达理，他们的要求和期望也许不切实际。但是一旦这样的关系建立起来，客户是不会亏待你的。

成功的基于信任的顾问所具有的特质

那些将信任关系成功应用到工作中的专业顾问深谙下面这些谚语背后的道理：

成功往往青睐那些并不选择以成功为首要目标的人，成为优秀顾问的关键在于更用心地服务客户。
所有这些基于信任的顾问—客户关系所具有的共同特点是，相较于眼下具体生意的得失，无论是金钱上的还是其他方面，顾问们更在乎维护和保持与客户的关系本身。在这种关系产生任何收入（且不要说有没有利润）之前，顾问们往往要在回报没有保证的前提下对客户进行巨大的投入。

根据前面提到的这些事例，以及我们这些年遇到的众多被客户所信任的专业顾问，我们相信被信任的专业顾问身上具有下面这些特质。

1.把焦点放在客户身上，而非顾问自己身上。因为他们：
·有足够的自信，不带任何预判地倾听客户。
·有足够的好奇心，不带着想当然的答案去探究真相。
·有意愿把客户看作平等的合作伙伴一起解决问题。
·有强大的内心来克服妄自尊大的心理。
2.聚焦于客户本人，而非他们的头衔。
3.相信持续地将注意力放在定义和解决问题上比展示自己的技术水平要重要。
4.表现出很强的竞争意识，但是竞争的目标是不断找到更好的方式服务客户，而非超越对手。
5.始终将精力放在做好下一件事情上，而非仅关注一时的得失。
6.工作的动力来自内心把事情做好的愿望，而非外部的奖励。
7.把方法、模型、技巧和商业流程看作达到目的的手段。评价这些手段的唯一标准是它们是否对客户有用。
8.相信成功的客户关系跟不断积累高质量的客户体验密切相关。因此，他们即便承担个人风险也积极寻求与客户直接接触的机会。
9.相信营销和服务是专业精神的两方面。两者都可以向客户证明他们竭尽全力帮助客户解决问题。
10.相信虽然工作和生活有所区别，但是两者都需要人来主导。他们认识到与人交往的娴熟技巧对工作和生活都至关重要，两者的相似处多过不同点。而且对某些人来说，工作和生活两者在很大程度上是重叠的。

成为被信任的专业顾问所带来的好处

从最显而易见的商业角度考虑，被信任的专业顾问能够在信任关系上得到收益，因为这种关系能够为他们从同一个客户那里带来持续不断的业务合作机会。这种关系也往往能够通过现有客户的引荐带来新的生意。

这种关系也往往可以减少那些纯粹浪费时间的流程，如准备竞标方案、投标陈述、调研活动、工作活动报告等走形式的程序。这些程序常常让顾问们大为头疼。简而言之，这种关系对被信任的专业顾问来说既带来盈利，也使他们的工作更加愉悦。

信任关系的另一个好处是，顾问们可以将真正有价值的个人技巧和能力（比如倾听、论证、解疑和想象）应用在最为要紧的问题上。

因为这种信任关系，顾问们得以把时间花在那些对组织拥有实质影响力的决策者身上，达到采取新的举措、改善资源分配和完成既定任务的目的。信任使我们避免把时间浪费在无足重轻的项目和繁复冗长的程序上。

影视制作行业提供了信任关系推进工作效率的绝好实例。有这样两位优秀的电视纪录片制片人：
汤玛斯在过去这些年里与很多小型电视节目制片商（负责制作和委托制作电视节目的经营主管）建立了信任关系，并为他们制作了很多成功的电视节目。现在，他只需要制作一份两三页的简报来描述他的基本构想以推销一档新节目。“经验十分丰富的电视节目经营主管什么主题建议都看到过，”他说，“对于制片商来说，问题不在于是否收到一份长篇累牍、耗资不菲的项目建议书，而在于他们是否信任一起合作的制片人。如果他们喜欢某个构想，但需要进一步的信息，他们自然会提出问题，或者十分爽快地开绿灯放行。”

制片人阿特金森还没有在电视行业闯出这样的名声，而且由于与一位电视节目经营主管经历了一次不太成功的合作，至今还没有与这一行的人建立起牢固的信任关系。因此，他不得不把大量时间投入到准备事无巨细的竞标方案上。这样的方案需要涵盖节目制作的完整流程、主要团队成员的个人简历、预算明细，以及非常复杂的计划表。这些内容需要通过电脑排版软件进行精心的设计制作，用各类图标和图片装饰，并用精美的方式装订在一起。

他在制作项目建议书上穷尽自己（和员工的）的精力，但只有其中很少一部分提案会最终成功。结果是，他制作的电视节目数量远不及汤玛斯，挣到的钱也少很多。

最后，基于信任的顾问—客户关系对双方最为显著的收获，是在这样的关系中每个人都可以尽情地展现出他们真实的一面。在一个具有信任的关系中，合作双方不需要把精力放在保护自己上，而是将他们的生活、他们的优势和弱点与对方分享。他们互通有无，在对方面前感到放松，并且分享着对方的情绪和灵感。

对待你的商业伙伴就像对待你的朋友一样，这是基于信任的顾问—客户关系带来的极其有价值的奖励。不带半点虚情假意，不浪费无谓的时间和口舌，可以让人们完成更多的工作。客户和顾问不需要在对方面前故作姿态，而是以真实面目示人。虽然也许每个人并不完美，但相互间的信任却不会因彼此之间的不同见解而受到影响。

现在就开始
很少有人一开始就具备这些老练的顾问们所具有的能力。实际上，即使是那些被信任的专业顾问，在他们职业生涯的开始之时，也不可能完全掌握这些能力。而要使自己获得赢得信任的能力，第一步就是必须诚实地评价自己现有的水平。实际上，很多人高估了他们赢得信任的能力。

曾经有一项在研究生和指导教授间开展的研究，学生和教授两两一组，被问到关于他们自己和对方的一系列问题。这些问题可以归为这么几类：
1.你觉得自己在与对方的关系中有多么值得信任？
2.你觉得对方在你与他的关系中有多么值得信任？
3.你认为对方会觉得你在双方关系中有多么值得信任？

研究的结果是，每一组都认为自己比对方更加值得信任。不仅如此，每一组都预测，他们这种良好的自我感觉也会得到对方的同意，事实显然并非如此。

如果这项研究可以被推而广之（我们觉得它可以），那么它意味着我们必须不停地说服别人我们真的值得他们信任。因为至少目前来看，在别人眼里，我们并非自己感觉的那般值得信任，而我们也对他们是否值得信任心存疑惑。可见，要建立信任，有很多工作等着我们去做。

接下来，我们将探讨建立信任所依赖的三种技能：赢得信任，有效地提出建议，建立关系。让我们从赢得信任开始。

第3章赢得信任

要明白信任对于专业人士职业生涯的作用，可以想想你自己在购买专业服务时的情形。不论你是要雇某人打理你的法律事务、报税工作、子女问题，还是修理保养你的汽车，雇用专业人士就意味着你要将自己的事情交到别人手中。这时你不得不求老天保佑，希望他们能将你的事情处理妥当。
你可以调查他们的背景，检查他们的技术能力，并且试图追溯他们以往的表现。尽管如此，当要决定雇用哪个人时，你最终的决定还是基于能否信任他们来悉心照料你的事务，而这决定的确不像看上去那么容易。
当你雇用专业人士时，你希望找到的是了解你的利益所在的人。这个人要能把你的利益放在他自己的利益之上。你希望你能相信他，他会代你做出正确的决定，关心你所委托的事务。赢得（而且不断地赢得）工作的前提是赢得信任，并对这样的信任当之无愧。 
如何赢得信任
信任如此重要，人们应该如何赢得它？如何让别人对你产生信任？只是嘴上说“相信我”显然不够。实际上，没有什么比把这句话时刻挂在嘴边更容易让人提高警惕的了。
关键在于信任是需要去争取的，而且你要对别人的信任当之无愧。你必须做出努力，向别人证明他们可以信任你。你必须愿意先付出后收获。
信任可以通过再简单不过的举动来获得。
第一，你需要时刻提醒自己不要只关注自己的得失；第二，赢得或失去信任都可以在瞬间发生。

当不同寻常的机会到来时，不是所有人都能够注意到，也不是所有人都有足够的果断和自信对这样的机会做出反应。但是如果我们认真倾听，仔细观察，对我们的想法直言不讳，并且与客户建立起更为密切的关系，那么客户常常不介意把对话内容扩展到其他方面。客户甚至会借此机会把他的幕布全部拉开，向他所信任的顾问倾诉面临的问题和担心、希望和恐惧。
然而，如同大多数事情一样，时机是关键。一个成功的顾问懂得什么时候去刺激客户，什么时候最好不要这样做。就如加拿大法铭德律师事务所的阿兰·施瓦茨所说：
“客户是非常忙碌的。他们不想被无关紧要的问题所打扰，不想被各种索取信息的要求狂轰滥炸，更不希望去读那些被他们认为纯粹浪费时间的各种冗长报告。很多年前，我的一个客户特地打电话告诉我他们很满意我指派给他们的一位律师，原因只有一点，他说，‘你的这位律师非常懂得什么时候来烦我，什么时候最好离我远一点，让我一个人静静。’”
对信任的洞察
我们如何增强客户对我们的信任？我们能否更加值得信赖？要回答这些问题，不妨来看看信任都有哪些特点。具体来说：
1.信任是慢慢培养起来的，而非平地里突然冒出来的。
2.信任的一半是理智，一半是情感。
3.信任基于双向的关系。
4.信任意味着风险。
5.信任对客户和顾问的意义不同。
6.信任是非常个人的。
信任是慢慢培养起来的
除非面临极端情况，信任很少在短时间内培养起来。这一观察也许不足为奇，但实际上很多其他情感却可以在短时间里建立起来。比如，当我们跟某人第一次见面后马上就能说出我们是喜欢还是讨厌这个人。
同样，我们可以很快地确定自己是否尊敬一个人，或者感到某个人无聊。我们甚至可以很快地下结论说：“我没法信任他。”
但是我们很少能够快速决定说，“我信任他”。我们可能会说，“他看上去像是那种我会信任的人”，或者“我也许信任他”，或者“他看上去值得信任”。而真正的信任，正如我们使用的语言里表现的那样，常常是有所保留的，常常需要进一步的证据来确认。
实际上，信任不可能不劳而获，它需要不懈的努力和付出，不可能是天上掉下来的馅饼。尽管随后我们会提出很多建议、方法和一些快速奏效的窍门，但是要时刻谨记的是，信任源自日积月累，没有捷径。
信任的一半是理智，一半是情感再者，信任处于理性与感性之间。一方面，信任建立在亲身体验之上，这种体验来自专业顾问解决客户所面临的问题时所展现出的能力，而那些徒有其表的所谓“专家”很快就会被识破而遭到弃用。另一方面，就像我们在第1章中看到的，客户对专业顾问信任有加，是因为他们给予客户以支持，把客户的利益看得比什么都重要，有勇气巧妙地挑战客户，以及其他类似的情感因素。不妨做一个试验，回到第1章，把那份被信任的专业顾问所具有的特质清单按照理智和情感区分开来，你会有什么发现？你的发现也许会出人意料！
这一特点对任何一个需要跟信任关系打交道的人来说都具有深远的意义。很多业务的完成似乎都是理性在发挥作用。这一点在专业服务领域也许再明显不过。根据我们的经验，对很多专业人士来说，如果有人暗示他与客户的关系以及为客户提供的服务不是完全凭借专业技术的绝对实力，他们会觉得这种评价是对自己的冒犯。
但是，理性只是故事的一半。出色的技术实力（或是所提供的专业内容）对于成功所起到的关键作用毋庸置疑，但仅仅有它还不够。信任的内涵远比单纯的理性要丰富得多，而情感是成功的关键要素。
信任基于双向的关系
信任关系是双向的。一个人可以独自去爱，去恨，去尊敬，或为某人着迷。在产生这些情感时，他不需要别人感同身受，也不需要其他人的参与，但信任不同。
尽管有很多可以帮助增加可信度的行为，但是要创造出一种被信任的专业顾问关系，仅靠你一个人是行不通的。你的客户必须参与进来，给你回应。这意味着你需要谨慎地选择那些你希望与之建立信任关系的客户。如果只有单方面的付出，再多的努力也无法产生信任，信任是不能被勉强的。
信任关系建立在两个人之间，而且是非常个人的体验。它既牵扯情感又需要智慧，它如水流般充满活力，随时起着变化。建立信任关系不仅需要开诚布公的讨论、缜密的决断和传统的咨询访谈，它还需要一些意外的启发、深夜的灵感、瞬间的心有灵犀，以及某一时刻的顿悟。
信任意味着风险不存在风险的信任关系就像没有气泡的可乐，完全没有意义。如果一方信任另一方会履行承诺，那么这意味着被信任的一方①可以不履行承诺，②有可能不履行承诺，但是③因为信任关系的存在而很可能不会不履行承诺。
如果被信任的一方存在无法履行承诺或者不愿履行承诺的可能，那么这种关系则完全基于可能性和可行性，而非信任。
在相互信任的关系中，违背信任的风险永远存在。最终，是一方克服违约的可能而恪守承诺使得信任关系如此特别。
当然，风险的高低会因为事态而不同。一位总裁在一桩涉及上亿美元的并购交易中选错法律顾问所带来的风险和他选择法律顾问来帮他设立遗嘱的风险必定非常不同。前者关乎这位总裁的职业命运。然而，虽然后者涉及的数额远远小于前者，但它所牵扯的风险，以及由此而产生的信任需求，却不可小视。
当第一次接触到我们在本书中讨论的一些增进信任的技巧时，很多人可能会说“但这样做很冒险”。这些人常常夸大风险的严重性，但是却并没有说错。建立信任意味着冒险，风险是信任的本质。如果你没有感觉有些害怕，那你还没有承担风险。而如果你不愿意承担风险，那你不太可能与人建立起信任。
信任对客户和顾问的意义不同
相爱的两个人会彼此分享爱的体验，其中一个也许会爱得比对方多一点，或少一点；此时的爱与彼时的爱的程度也许会不同，但是他们相爱的体验在本质上是一样的。
但是信任却不一样。在信任关系中，一方信任，而另一方被信任。两者的角色不同。信任更像是舞会中的双人舞，必须有一人领舞，一人跟随，舞才能跳得起来。如果领舞和跟随的角色不明确，最好的结果也只是两人各自跳出同样的动作而已。
信任的这一特点带来了一个非常有趣的启示，那就是并非你能够信任别人就意味着你会被别人信任。但是，如果你没办法对别人产生信任，你十有八九是无法让人信任的。也就是说，信任别人的能力，是成为可信之人必要但是不充分的条件。
信任是非常个人的
很多年前，德士古润滑油的电视广告中有这样一首歌，歌词是，“你可以放心把车交给那个衣服上有星星的人，那个戴着大大闪亮德士古星的人。”也许人们越来越不容易被糊弄了，我们相信这样的广告在如今大概是没法登上电视屏幕的。但是即使在当时，歌里面唱的也不是让人们去信任那颗星星，而是那个衣服上戴着星星的“人”。
事实上，“机构信任”是一个矛盾的说法。我们并不信任任何机构，我们并不信任任何程序，我们信任的是“人”。如果一个机构里的大多数乃至全部人都可以被信赖，我们也许会相信这个机构的行为是可以被高度预判的，我们因此可能会将这样的机构和那些被我们信任的人联系起来。但我们信任的仍然是人，我们并不会盲目地信任某个机构。
信任要求能够去理解别人，并且具有基于这种理解来采取行动的能力。机构本身是无法进行“理解”活动的，只有机构中的人可以。品牌和声誉可能会让人对某个机构产生最初的信任感，但是只有人才可以保持这种信任。
同理，如果信任对一家专业服务机构来说举足轻重，那么不是它的广告或口碑让人对它产生信任，而是客户与顾问双方基于人与人之间的情感互动使信任得到培养。
从这个角度去看，电影《教父》的经典台词“生意是生意，无关个人感情”其实是错的。实际上，“生意是生意，但也关乎个人感情。”
究其本质，信任是一种人与人间的关系：我信任你，是因为我觉得你希望与我保持长久的关系，而非只是谋求自己的短期利益最大化。信任是相互的：你帮我的忙，我也会反过来帮你；但是我需要知道我可以信任你恪守承诺，而我们的关系是建立在相同的价值观和原则之上的。
如果我是客户，信任一个顾问意味着我可以相信你能够做到言行一致。而且，也许最为关键的是，我之所以信任你，是因为我能从你身上看到你在乎我们之间的关系，你的行为证明对你来说我的利益与你的利益同等重要。

第4章如何提出建议

我们把目光移向建立信任的第二个技能：有效地提出建议。
对许多专业人士来说，向客户提出建议是一个基于专业知识和技能的理性、客观活动。但实际上，它从来都不是一个完全可以通过逻辑进行理性推断的行为。与此相反，向客户提出建议这一行为几乎必然是一次充满各种复杂情绪的“二重奏”，由顾问和客户双方一同演奏。如果不能学着察觉、处理并回应客户的情绪，你永远无法成为一个高效的顾问。
在大卫的职业生涯早期，一家大型专业服务机构的管理团队聘请大卫评估他们公司的绩效表现。大卫给出了一个非常直接、坦白的回答，“在这些方面你们做得很糟糕，你们应该立刻采取如此这般的行动！”出乎他意料的是，大卫随即被这家机构炒了鱿鱼，原因是大卫的结论造成了破坏性影响。这让大卫百思不得其解，因为他十分确信他的诊断和结论是正确的，而他相信客户也肯定知道这一点。
最终，大卫领悟了这其中本该显而易见的道理：作为专业顾问，仅有正确的意见还不够，顾问的职责是为客户提供帮助，因此他还需要锻炼一种能够让客户心悦诚服地接受建议的沟通技巧，不但要让客户承认他们的做法有错误，还要让他们能够欣然接受他所提出的改进建议。向客户提出批评和建议是一种需要去赢得的权利。证明某人的错误也许能够获得智力上的满足，但无论对客户还是顾问都不是最有成效的结果。
指出客户的不足显然是每一个专业顾问工作的一部分。提出改进意见就是在暗示客户有些地方做得还不够好，而需要为此负责的，往往就是当初聘请你的那位。
律师通常是公司法务顾问指定的，会计师是由首席财务官请来的，营销和公关顾问是市场部老总来任命的，而精算师则由人力资源或养老金计划主管来物色。所以经常出现这种情况，即请你来专门解决问题的人，通常就是问题的根源。顾问们的言行因此要十分谨慎！
正因如此，分析和解决客户问题一定要考虑客户的处境，仔细分析和考虑事情有多敏感，客户的情绪会受到怎样的影响，牵扯到哪些办公室政治等。无论涉及的领域技术性多么高深，提出建议的关键归根结底取决于深入了解问题涉及的每个人，并且能够根据不同的对象找到最适合的沟通方式。 
客户视角
要理解客户在聘请专业人士时所涉及的感性因素，只需要站在客户的视角想想他们要为自己所做的选择怎样负责任即可。来自公司之外的专业人士，常常是被请来处理风险巨大或代价高昂的内部事务的。在这个过程中，客户往往要承担诸多个人风险：名誉、晋升、奖金，甚至是他的整个职业前途。试想如果你挑选的建筑师所设计的公司总部大楼方案被发现根本行不通，成为大家的众矢之的，你会作何感受？如果你聘用的律师输掉了官司，或者你找来的营销专家设计了失败的营销活动而使产品滞销，你的处境将会如何？
从这个角度去看，客户有一千个理由在聘请专业顾问时会感到紧张。更糟的是，在审视所面临的问题时，专业顾问们所能觉察到的问题往往比客户最初的理解要复杂得多，这也无疑加剧了客户的谨慎和焦虑。实际上，把客户未曾觉察的细微差别、隐藏问题和潜在障碍揭示给客户，是专业人士安身立命的基本技能。如果不能巧妙地把这些传达给客户，客户会非常容易地相信，与其说专业顾问在帮忙，倒不如说他们使问题变得更加复杂，尽管客户这样想对专业人士也许并不公平。
当然，客户还会有其他一些常见的情绪。客户的高管们在他们日常的工作中是战功卓著、具有权威，又受人尊重的群体。但是当聘请专业顾问时，他们却不得不在一段未知的时间里把他们原本得心应手的事务交给陌生人处理。这些“外来的和尚”满口令人费解的专业术语，做的事情带着神秘色彩却从来不向人解释，开出的账单又令人咋舌。可以想见，客户常常因为这种对陌生人的依赖和丧失自己的掌控权而产生不快的情绪。
客户通常希望找到可以为他们排忧解难的人，但是专业顾问却总是强迫他们面对他们原本希望回避的难题，因而给他们制造更多的麻烦，带来更多的烦恼。（“大夫，我来你这儿是要你帮我治治我脚总是酸痛的毛病，你却告诉我需要减肥。你能不能只管把我的脚治好，不要对我的体重多管闲事？”）客户经常要在工作中面对紧张和犹豫的情绪，因此他们真正要找的是能够使他们安心，帮助他们克服恐惧，并且激发他们信心的人。
很多顾问要花很长时间才会明白，锻炼人际交往的能力是他们工作的核心之一。关于这一点，传统教育，甚至很多专业机构显然都没有教给过我们。 
像跟父母聊天一样
要成为一名优秀的顾问，理解自己所扮演的角色很重要。我们的一位律师朋友所说的下面这番话就很说明问题：
“有时候就像是在跟小孩子解释问题。我的客户似乎连我的话里最基本的逻辑都无法理解，我简直想要跟他们说，‘闭嘴，我说什么你们照着做就是了，我是专家！’”
这位律师的话之所以可以理解，是因为在很多顾问关系中，客户并没有经受过专业领域的培训，因此理解问题会显得吃力。而专业顾问也许以前早就多次在其他场合见过客户所面对的类似问题。在这种情况下，客户总是认为顾问是群自视甚高、傲慢无礼甚至目中无人的人。
顾问们觉得客户反应迟缓是可以理解的，而客户对这种态度如此抵触也同样无可厚非。毕竟，客户说了算，如果我（客户）不能理解你（顾问）的意思，那可能是你有问题，而不是我有问题。
也许你不知道如何向一个门外汉解释你的专业知识和见解。而客户自然会想，我当然不熟悉你们这行，不然我干嘛要请你来？用我能理解的语言解释给我，让我也能听懂。你的工作不只是得出个结论而已，你得解释给我，让我明白你提出这些建议的合理性。说服我，而不只是告诉我该怎么做！
虽然同客户讲话有时感觉像是在跟小孩子讲道理，但成为优秀顾问的秘诀却与此正好相反。在向客户提建议时，我们应该像对待我们的父母一样。如果我们是在试图说服我们的父母，那我们可能会在表达我们的观点时更注意措辞，让我们听上去充满敬意，尽量软化言语中可能有的任何批评指责的意味。
我们这样做并不是在回避问题，敷衍父母或对他们说的话充耳不闻。如果他们的所作所为给别的家庭成员带来麻烦，或者有损他们自己的利益，我们必然要设法让他们知道我们的意见。然而，我们必须以合适的态度，字斟句酌地告诉他们。
无论是同家人还是客户谈话，首要任务都是化解对方的自我防卫。
每个人都会随时架起这种自我防卫。如果我们要对父母或客户施加影响，那就必须找到方式证明我们是在试着帮他们，而非只是在挑毛病。
当我们跟父母亲说话时，我们肯定不是直截了当地告诉他们怎么去做，就算是他们在直接向我们寻求帮助。相反，我们会尽量不把注意力放在提建议或下结论上，而更多地去同父母聊天，在沟通中帮助他们看到问题所在。

找到合适的措辞
建议之术不仅需要正确的态度，还要谨慎措辞。同一个想法有很多不同的表达方式，这种不同取决于对方真正听到了什么。“你得做这件事”这种话即使说得没错，也很可能引起对方情绪上的抵触。没人喜欢被人颐指气使，就算你说的正是他们应该做的。
通常这样的说法会更好一些：
“让我们把各种选择考虑一遍。这些是我认为可行的方案，你看有没有别的方案是我们应该额外考虑的？我们现在来看看这些方案的优劣。根据这些优劣对比，我认为采取这样的行动最有可能成功，你怎么看？你有没有更好的办法？”
这样，即使客户不想采用你提议的行动方案，你们之间的对话仍然在继续。而如果你说，“你必须得这样做”，而客户说，“我不想这样做”，那对话就进了死胡同，你作为顾问的角色就失败了，因为你把自己和客户对立了起来。
关键是你要找到对解决问题最有效的说法。
关于如何使用“强硬”和“柔和”的措辞，可以举出的例子数不胜数。比如一句不经意的“你觉得问题出在哪里”，看起来简单，但却很可能让对方感觉过于直接，听上去像是一种挑衅。不妨替换成，“哪里是最需要改进的地方？”一个简单的经验是，用提问的方式表达比直接下结论要好。与其说“这是最好的办法”，不如试试这样说，“我的其他客户通常会因为以下理由采取这个办法。你觉得它们是否适用于我们这种情况？”
多年前，当大卫在教授数理统计时，他会站在讲台上，一边在黑板上写着板书，一边时不时停下来，问他的学生：“这一点大家会了吗？”教室里通常鸦雀无声，他因此假定自己作为老师教得还不错。但是到了考试的时候，所有人都挂了科。他成了个彻底失败的老师！他因此感到十分沮丧，因为他觉得在课堂上他为学生们（也就是他作为老师所面对的客户）提供了无数的机会来确认他们真的学会了。
他的同事告诉他，他的态度没有问题，但是技巧却并不高明。当他问“这一点大家会了吗”时，他创造的语境使得那些想说“不会”的学生必须首先承认他们自己的短处。他的朋友建议他把问题换成“这一点我讲清楚了吗”试一试。
这样问，学生说“没有”就变得容易些，虽然这对大卫的自尊心是个挑战，但是这种说法让他有机会确认学生们是不是真的明白他的授课内容。在这种情况下，另一种可能的提问方式是，“你们是想让我在这一点上再多解释一下，还是我们可以进行下一个题目？”这给了学生（客户）一个中性的方式表达自己对某个题目的不解（或不认同），而无须伤害他们的自尊心或让他们难堪。这里的原则是，成功的专业顾问主动承担使双方达成相互理解的责任。
以上这些例子表明，在跟客户沟通时，我们并不总是清楚地了解对方怎样理解我们所说的话。我们知道自己想要表达什么，但是我们并不总是知道对方听到了什么。
一个锻炼这种沟通技巧的方式是事先排练与客户的对话。朋友或同事可以扮演客户的角色。观察一个人在对话中的反应这一做法，就立刻能让我们发现使用怎样不同的措辞来避免显得傲慢、武断、强势或者难以理解。如果我们自己错过了其中的细节，排练的伙伴也可以帮我们指正出来。
如果你能把这样的排练拍摄下来，你又有了以新的视角看待问题的机会。当我们观察别人或者录像中的自己，值得改进的地方通常昭然若揭。
当老师的本领
在很多方面，顾问技巧跟好的教学技巧很相似。老师的任务是帮助学生从A点（他们现在具有的知识和见解）到达B点（更深入的知识和见解）。假如一个教授只会站在学生面前说“B点是正确答案”，这就不是好的教学。这种课堂教学正好像一个老笑话里说的，是迄今为止最快把知识从老师的笔记转移到学生的笔记而完全不需要经过双方大脑的教学方式。
一个人需要两种技能才能称为一个好老师。第一，老师必须对A点有很好的理解：学生（或客户）现在处在什么知识水平？他们已经懂得什么？他们相信什么，什么使他们产生这种信念？他们对什么程度的信息已经做好接受的准备？他们现在在做什么，为什么要这样做？要达到对学生（或客户）如此深入的了解，只有通过不断地提问和倾听才能做到。不要急着做出反应，把反应留到之后的教学（或咨询）阶段。
即使有了对A点的理解，老师也不能直接跳到对B点的讨论上。第二，要能够建立起一个环环相扣的推理过程，带着学生（或客户）进行一次发现之旅。这样做的目的是引导学生（或客户）理解，以致最终学生（或客户）可以说，“仔细想来，我觉得B是更好的答案。”这时老师（或顾问）就可以回答说，“好，那我们就这样做！”

这样的过程，正是通常我们所说的“苏格拉底式教学法”。它通常是依靠类似下面这些问题完成的：
·你觉得我们遇到这个问题的原因是什么？
·有哪些不同的方法是我们可以试一试的？
·你觉得不同的方法能够带来哪些优势？
·你认为其他人对于我们做出的改变会有什么反应？
·对于这种做法的不良后果，你建议我们怎么应对？
·有些人采用这种做法时遇到了一些麻烦。我们可以做些什么来避免这种情况的发生？
·如果我们尝试这种方法，可能会有什么好处？
苏格拉底演绎法需要极大的耐心。一位老师会十分自然地产生冲动想要大喊，“答案不是显而易见吗？！我们应该选B，照我说的做！”这种行为在认知层面上完全没有错，但如果用在给客户提意见上，就是专业顾问工作的彻底失败。 
应对客户的办公室政治
有效提供建议也要求顾问不以自我为中心，克服自己的感情需要。影响客户最有效的方法是帮助他们，并让他们觉得问题的解决办法（大致上）是他们自己的主意，或者至少是由他们拍板决定的。
达到这个目的的一个方法是同客户一起全面深入地探讨各种不同选择间的利弊、风险和成本，以帮助他们理解这些选择。接着，你就可以循序渐进地将客户引导到首选的解决方案。注意，“循序渐进”意味着要克服过早在这个过程中表明立场的冲动。专业顾问的职责是在解决问题的过程中做一个向导。如果客户相信我们早就有了不可动摇的结论，我们作为被信任的向导而被客户接受的可能性就会受到伤害。
因此，专业顾问应该遵循下列步骤：
1.告诉客户不同的可能性。
2.向客户解释每一种可能性，包括足够的讨论，使客户深入了解不同的可能。
3.给客户做出推荐。
4.让客户来做出选择。
有些客户可能希望你来帮他们做出选择，但这也是他们的选择。如果他们让你来帮他们做决定，一个成熟的回应是，“如果这是我的生意/钱，我会这么做……”
在一些极端的例子中，你的客户可能会做出一个你并不想有任何瓜葛的选择，你可能因此需要全身而退。这一结果虽然痛苦，但是好过将你的想法继续强加到客户身上。如果你的劝说没有奏效，而你又无法按照客户的计划工作，那别无选择，只能选择终止合作。
在面对委员会、领导团队或其他多过一人决策的情况时，专业顾问通过推演方式引导客户做出决策的角色就变得更为关键。在这种情况下，你必须学会如何帮助客户理清各种不同的观点，在客户之间建立起共识。顾问们很少只面对一个单独的客户。就算你是向总裁直接汇报，通常情况下你仍然需要争取其他人站在你这一边来实现你的计划。
即使像总裁这样掌握最大权力的决策者，通常也会在形成最终决策前征求财务总监、法律总管或其他公司高层的意见。这些人代表着不同的利益群体，对你正在试图解决的问题会有各自不同的视角，这不足为奇。因此对于顾问来说，不可避免地要遭遇客户内部的办公室政治。不能应付这种错综复杂的利害关系就意味着你无法成为成功的顾问。
因此，所有顾问都必须懂得如何照顾各方的利益。比如，在很多（甚至不是大多数）的顾问工作中，客户安排的会议往往会涉及数个重要人物，他们各自有着自己的算盘。许多顾问只有到会议现场才会使尽浑身解数权衡各方利益、计划和来自各方的不同观点。但是，很少有顾问掌握充分的技巧，具备快速的反应能力去协调会议中层出不穷的各种反对和担忧。
但是，如果你足够用心地想到提前弄清楚哪些人会出席会议，而又勤勉到在会前拨通他们每一个人的电话进行协调，那么你就有机会询问他们每个人对于问题的意见，他们关心什么，他们有什么目的。以这样的方式准备会议，会使计划和组织会议变得更容易些，也更能够使各方达成一致。即使每一个人的算盘并不总能全然如愿，这样的方式也更可能使各方在决策和共识上取得显著进展，达到事半功倍的效果。
对所达成的决定进行简单的总结能使大部分会议取得更好的效果。人们常常在会议结束时对所达成的决策带有不同的理解，建立信任需要减少这种含糊不清的情况。
我们很容易将彼此矛盾的计划、优先性和目标的责任归咎于客户，而非顾问自己。但是，除非你可以找到方法和技巧来应付这些矛盾，否则你的建议将很难被执行下去，你也不会被看作是卓有成效的专业顾问。
适应客户的工作风格
提供专业顾问服务是一种艺术，而非一门科学。杰斯沃德·萨拉科斯（JeswaldSalacuse）在他的《顾问的艺术》（TheArtofAdvice）一书中把顾问恰当地形容为“表演艺术”。我们大多数人需要在职业过程中通过不断地试错来学习这一艺术。单独的窍门和策略能够有所帮助，但是不假思索地在所有客户身上随意使用这些窍门和策略将是巨大的错误。专业顾问服务的精髓在于为每个独特的客户关系设计一种最为合适的互动方式。我们都见过对苏格拉底式推演法没有丝毫耐心的客户，他们会说，“废话少说，你怎么想的就怎么说。”如果这种方式适合这种客户，那我们就采用这种沟通方式（我们将在第16章讨论不同的客户类型）。
然而，迅速确定每个客户偏爱的互动方式，用足够灵活的方式和对方习惯的举止面对客户，仍然是顾问的职责。专业顾问们要尽可能避免采取千篇一律的风格，并声称，“这是我做事的方式，客户要么接受，要么另请高明。”如果这样想，那可真是自视甚高、傲慢无礼，甚至目中无人了。

第5章建立关系的浪漫法则

现在我们来看看成为被信任的专业顾问所需的三个核心技能中的最后一个：建立关系。
有些时候我们潜意识中认为，作为“专业人士”，我们要显示出与客户的不同。这常常会把我们跟客户分离开来。但是在生活中，关系的建立需要双方找到共同点，而非区分彼此。因此，对建立深厚的客户关系的最好诠释，最有可能隐藏在我们生活中的各种关系之中。
工作上的业务关系与我们在生活中试图建立的关系有很多类似的地方。比如，回想一下当你在和你的另一半培养感情时，你是怎样一番表现。
为了建立亲密的关系，你会试着去理解和体贴对方，凡事为对方着想，照顾对方的感受，并乐意表现殷勤的一面。所有这些行为都同样适用于建立卓有成效的业务关系。
幸运的是，一些建立关系的基本原则对生活关系和业务关系同样有效。这些原则是：

1. 采取主动。
2. 用行动证明。
3. 发现不同，而非相似点。
4. 确定客户想要听取你的意见。
5. 在提出建议前，先要赢得提出建议的权利。
6. 不断提问。
7. 心口如一。
8. 大胆求助。
9. 表现出对他人的兴趣。
10. 赞赏别人，但不要奉承。
11. 表达感激之情。 
    采取主动
    要赢得关系，你必须采取主动。你必须先付出，后索取。你试图影响的那个人必须能清楚地看出你愿意为建立关系率先投入。这样主动是不是有些冒险？有这样的感觉一点也没错，因为主动就意味着冒险，冒着被别人拒绝的风险。这样的感觉跟在高中时向心上人表白相差无几。
    大卫的妻子凯西在与大卫最初交往时就表现出了对这一原则的深刻领悟。大卫告诉她在埃及有一些工作需要他去处理，她很想跟他一起去，但又怕这样的要求对两个人来说还为时过早，有可能会被认为她在过急、过快、过早地发展两人的关系。所以，凯西并没有直接提到这次埃及行程，而是很随意地邀请大卫到家里尝尝她的手艺。当大卫赴约时，他发现凯西准备了埃及风味的美食，摆在一张埃及毛毯上，房间里放着埃及音乐，桌子上还堆放着几本埃及旅游指南。
    如果你是大卫，你会对这样的安排做何反应？凯西试图传达的信息简直让人完全无法招架，虽然没有挑明，但她的意思却明白无误：“我愿意花心思争取你的好感，跟我在一起一定十分有趣！”不消多想，他们最终一起踏上了去往埃及的旅程。
    用行动证明
    让别人相信你，需要你去证明给别人看，而非夸夸其谈。你口口声声对你自己、你的同事和公司的夸耀，就算有人听得进去，也一定会将信将疑。凯西并没有许诺，或向大卫声称与她一起旅行会多有趣，而是用行动向大卫证明。
    一家专业服务公司在商场上也奉献了同样的例子，这家公司在竞标富国银行的项目时，将他们的竞标方案放进皮质的马鞍挂带里寄给客户。在给达美乐比萨送标书的时候，他们自己的员工穿上了达美乐快递员的工作服。这家专业服务公司试图通过这样的行动传达一个明确的信息：“我们对待客户的方式是与众不同的。”
    这样的技巧虽然并非“哗众取宠”，但也不能指望它产生决定性的影响。但是若将这些做法同一系列前后一致的举动结合在一起，往往能强化乐意为客户倾力效劳的愿望，从而使整个计划奏效。反之，单纯地耍小聪明则会很快让人感觉到缺乏诚意。
    任何建立关系的举动，其首要目的皆是创造机会向对方表明你能够有所贡献。要做到这一点，没有什么方式比立刻开始做出贡献更好的了。
    你所面临的挑战是，如何证明你：
    1.已经听明白了客户所说的话？
    2.已经领会了客户所说的话对他而言的分量？
    3.已经懂得客户的特殊处境？
    4.了解客户的业务？
    5.将会是一个易于相处、鼎力相助的合作伙伴？
    6.将会做出独一无二的贡献？
    7.将会信守承诺？
    8.对于处理客户这样的问题有着丰富的经验？
    我们并不会认为（也不奢望）你对所有这些问题都有现成的答案，实际上我们自己也无法马上回答这些问题。但是我们却有一条建议：在你与任何客户（或潜在客户）会面之前，想好你希望在会议结束时客户对你留下的两到三个深信不疑的印象。
    然后，提前想好，采取什么样的行动才能向客户展示你的这些优点。不是只靠嘴说，要用行动证明。不要即兴发挥，如果你希望客户对你深信不疑，那你应该做好十足的准备，用让人信服的方式将自己展现出来。比如，你所提的问题能让客户看出你提前做足了准备功课：
    “根据我们对贵公司的研究，您在两年前领导的与ABC公司的合并，使贵公司成为行业中排名第三的公司。我想要向您请教的是，贵公司如何克服挑战去整合如此多来自不同文化和背景的员工？”
    或者：
    “我拜读了您在这方面为行业工会所做的演讲材料，查阅了贵公司的新闻稿。我不确定的是在您的考量中，是否有些选择是您认为过于微妙而公众还没有做好准备接受的？”
    这样的问题表明了你细致工作的态度。因为你尊重客户的时间，所以会提前做好功课，并且可以随时直奔主题。
    只要不是生搬硬套，小小的行动往往能够跟大动作起到相同的效果。就拿证明或表现自己对关系的重视程度来说，我们还是用恋爱做类比，记得爱人的生日、周年纪念日或其他纪念日可以为你加分。但是想象一下，如果你在某个并无特殊意义的日子带回家一份礼物送给你的爱人，并且对他/她说，“这份礼物没有任何理由，我只是想到自己有多么爱你、感谢你，希望能用这个小小的行动对你为我做的一切说声‘谢谢’。”
    这正是我们所说的建立关系！类似的商业行为再明显不过。在并无特殊意义的某一天，给你的客户打个电话，并且说，“我一直在考虑你的业务发展，恰好看到了这些资料，我觉得你会感兴趣。我不觉得我们会在其中有所参与，但还是希望能给你提供些想法。”
    这样的行动证明了什么？它证明了你关心客户，你站在客户的角度替他们考虑问题，而非为自己着想；它证明了你能够为客户提供新的想法（有些是好的，有些不是那么好）；它向客户证明你是他们想要保持联系的人。就如此简单的一个举动来说，这样的效果可真不赖。

发现不同，而非相似点
赢得他人的信任在本质上是说服对方，你把他当作独一无二的个人对待，而非某个团体或组织中的一员。因此，当你在倾听客户时，你应该在头脑中问自己这些问题，“是什么使眼前这个人跟我服务的其他客户不一样？我说话和做事的方式应该做出怎样的调整来适应这种不同？”
然而，要做到关注不同之处相当困难。我们大多数人倾向于相反的做法：我们喜欢注意那些我们有印象或曾经遇见过的事情，因为这样我们就可以利用以前的经验，使用我们熟知的语言、方法和工具解决问题。
在帮助别人前，你需要理解他们的想法，你必须想办法让他们愿意更多地讲出他们的难题、担心和需要。
当你在约会时，如果想要给对方留下好印象，你不会只想着使用小伎俩让对方听你摆布，这种试图操纵别人的举动很容易被识破。你的目标是（或应该是）尽可能多地找到对方的兴趣、品位、习惯、喜恶，用对方的视角去体会周遭事物。
只有当你足够了解对方之后，你才能决定这是不是你想要的关系
（你愿意同这个客户打交道吗）。只有当你懂得对方真正欣赏的行为和他们会做出的反应之后，你才能发现更有效的相处模式（比如，如何让客户喜欢与你打交道）。
在任何沟通中，最危险的一句开场白是，“客户们需要的是……”无论你之后说了什么，这句话都是错的，因为最重要的是，客户是（也希望被看作是）独一无二的个体。他的需要与任何人都有所不同，因此不应妄下结论。［同样的道理也适用于恋爱中，“一个男人（女人）需要的是……”这种话不会有令人信服的结论！］
确定客户想要听取你的意见
顾问们常犯的错误里，最严重的一个是以为客户总是想要听取自己的意见。这是一种十分危险的错误认识。在这一点上，美满婚姻中的秘密同样值得借鉴。
我们认识的一对夫妻，两人都受过高等教育，而且都是成功的专业人士。他们忍不住要去解决（或试图解决）对方的难题。有时，妻子回到家时会显得忧心忡忡，承受着巨大压力，接着就会描述工作中遇到的麻烦。而丈夫在这种时候便会立刻进入“解决问题”的状态。丈夫会说，“嗯，你应该试着做A、B，还有C。”然后妻子会回应道，“你不明白，我不能这样做，因为有X、Y，还有Z的原因。”“那你就试试做1、2和3。”做丈夫的会继续说。
很快，争论（是的，对话已经变成了争论）会进入白热化，双方都会有些情绪激动，互相产生怨气。虽然给出建议的丈夫是出于好心（当有问题时，解决它），但是被迫接受建议的妻子却会更加心烦，因为她根本不需要别人的建议。同样的情况在两个人角色对调时也会发生。
在这种时候，被迫接受建议的那一方真正需要的，是另一半的耐心倾听、感情上的支持、对他/她所面临的困难的理解，并且给他/她一个机会，通过这样的宣泄在一个没有威胁的环境中理清自己的思路。
这样的情景可以照搬到商业环境中。所有人，包括客户，都希望得到肯定、赞成、支持和认可。为了使你的客户愿意倾听并接受你的建议，你需要锻炼自己的技巧和行为方式，在向客户提供建议的同时，也给予他们肯定、赞成、支持和认可。
同上面例子中那个过分积极的丈夫一样，你需要在一开始抑制住自己的冲动，不要说，“我知道怎么解决你的问题，你需要照我说的做。”也许你说的没错，但是如果你急于给出建议，就无法成为一个被信任的专业顾问，而你的建议也极有可能被当成耳旁风。客户并不总是向你寻求建议，有时他们只是希望你做一个好的倾听者。
在提出建议前，先要赢得提出建议的权利
在恋爱关系中，事情要一步步来。两个人关系中的有些阶段必须在别的阶段完成后才变得合适。就好像有些举动在第一次约会时会显得不合时宜，而等到第五次约会后就变得习以为常一样，商业关系中的行为也要按照这样的次序进行。
最常见的违背这种次序的情况，是迫不及待地给出答案。我们经常假定客户与顾问之间的关系仅仅是提出问题和进行专业解答，有时客户也会犯同样的错误。
而事实上，就重要问题寻求答案绝不是一件可以在如此不经意间完成的事情。我们都希望我们的问题得到解决，但是我们绝不会轻易接受别人的建议，除非给出建议的人赢得了提出建议的权利。
赢得这样的权利包含三个方面：
1.明白客户所面临的问题。
2.明白客户对于问题的感受。
3.说服客户我们明白以上两点。
不断提问
“提很多问题，闭嘴，然后用心倾听”是老生常谈的建议，但它的重要性无论怎样强调都不为过。在商业沟通中，就像情人之间的对话一样，人们并不总是心口如一。当你的爱人问你，“你今晚想吃中餐吗”，这可能根本不是一个问题。事实上大多数时候，这句话是一个请求（“拜托，我们今晚吃中餐好吗”），甚至有时是一个命令（“我们能不能，就一次，好歹吃顿中餐，而不是天天意大利餐吃个没完”）。如果人们总是能够心口如一地说话，生活将会变得简单很多。但事实却并非如此，人们总是话里有话。
与之类似，客户说的下面这句话意思也不像字面上那样容易理解：
“我不确定这个主意行得通。”
这句话可以有上百种解读，比如：
·“我不喜欢这个主意。”
·“我喜欢这个主意，但我不觉得我可以把这个想法推销给我的同事。”
·“这也许行得通，但不是以你现在呈现的方式来做。”
·“我还没被你说服，请继续。”
·“放弃这个想法吧，不然你可就真的变得有点让人讨厌了！”
被信任的专业顾问所具有的技巧在于能够用合适的、看似不经意的后续问题来澄清这句话的真实含义，比起一句唐突的“为什么不行”，下面的反应听起来有什么不同？
“嗯，我能够理解从某些方面看这个主意在这儿也许无法奏效。能否请您再详细谈一下，是什么让您有所顾虑？”
这样讲，应该可以使客户开始澄清他刚才回应的意思，让我们知道下一步应该怎么做。
对你的爱人，你或许可以说：
“如果你想吃中餐了，我完全没意见。照我个人的口味，意大利餐我永远吃不腻。但是如果你想换换口味，那咱们就吃中餐吧！”
这样说管用吗？换作你会怎么说？怎么说对你来说最管用？ 
心口如一
当然，不只有客户才会话里有话，不那么直截了当，顾问有时也会。要有效地提出建议，你必须努力确保你本来想要传递的信息跟别人听到的是一致的。沟通失败最常见的原因是对双方所说的话产生误解，这也是失去信任的主要原因。工作中有多少次你听到过下面这样的简单对话：
“你没有在最后期限前完成工作。”
“那不是最后期限，我告诉你的是我预计工作可能完成的时间。”
“我印象中你不是这样说的，为什么你一开始不说清楚？”
永远不要假定对方会读心术。心里怎样想的就怎样说出来，暗示没有用。“孩子又开始哭了，亲爱的。”“是啊，又要麻烦你钻出被窝去看看啦，祝你好运咯！”
如果你需要对方的帮助，（礼貌地）说出来。仅仅说“从你的下属那里获取我们需要的材料有些困难”是不够的，仅仅这样暗示没法让你达到目的。对方可能会想，“他们有别的事忙，你得自己想办法。”你需要明确地、毫不含糊地告诉对方：
“您能否通知他们或者跟他们谈谈这件事情的重要性？如果我们不能拿到需要的资料，工作进度就会耽搁，预算也要增加。我们真的不希望发生这样的事情，除非您想要我们这样做。您希望我们怎么处理这件事情？”
注意，说这番话的顾问并没有在客户面前睁一只眼闭一只眼，假装任何事情都没有发生。做一个被信任的专业顾问不意味着对客户唯命是从，那是马屁精的勾当。实际上，恰恰相反，优秀的、被信任的专业顾问在告诉客户好消息的同时也不怕把坏消息告诉客户。你可以信任他们总会以充满智慧和关心的方式，把真实情况告诉客户。
大胆求助
专业人士常常觉得要赢得客户的信任，必须时刻显示自己技高一筹，保持自己的绝对权威。其实事情完全不是这样。那些标榜自己无所不能，对任何问题都有答案的人，更可能适得其反。（“这家伙在这儿糊弄谁呢？”）
我们发现，提出建议的举动更像是二重奏，而非独角戏。更可能发生的情况是你需要客户伸出援手才能解决眼下的问题。不要害怕向客户寻求帮助。“我不十分确定如何处理这个问题，我能不能把想法跟您沟通一下”这种说法将比“交给我吧，没有我解决不了的问题”更可能为你赢得信任。
你向客户寻求帮助，表明你的关注点始终在于解决客户的问题，而非保护自己的颜面。你在邀请客户与你一起解决问题，这是建立信任的绝好方式。
当然，寻求帮助的方法也分优劣。
对行家来说，用不易觉察的方式寻求帮助将会非常有效。另一个凯西·梅斯特的例子可以提供佐证。一天晚上，凯西走进大卫的书房对他说，“亲爱的，我遇到了一个棘手的问题，非常需要你帮忙！”自然而然地，大卫一下子感到作为男子汉和一家之主的威风，说道，“当然啦，亲爱的，我需要怎么帮忙？”“嗯，你知道，今晚我们有朋友来家里吃晚饭。我正检查准备工作的清单：采购原材料，准备饭菜，布置餐桌，整理房间，买些鲜花，挑选音乐，等等。”
她接着说，“我估计了一下完成每一项工作需要花费的时间，看起来在朋友们到达之前，我一个人有可能没法把这些任务都妥当地完成。可我真的希望把今晚招待客人的方方面面都安排周到。所以，亲爱的，你有什么好的建议给我吗？”
在这种情况下，大卫除了“主动”分担一些任务外，别无选择。本来可能让大卫恼怒的命令（“现在，我需要你去做……”）变成了一个求助的请求。
这中间的差别可并不小。“命令”通常让人产生抵触，而寻求帮助则会激发积极的反应。心理学中有一种有趣的现象，那就是我们会对给予过我们帮助的人或者对其有所亏欠的人心存怨念，而对我们帮助过的人则充满善意。这一现象在罗伯特·西奥迪尼（RobertCialdini）的《影响力》（Influence）一书中有过描述。这种症状力量强大，尤其对商业关系有着有趣的含义。比如，试图向客户证明你帮了他多大的忙，尤其当你试图证明的是事实时，产生负面反应的概率往往跟获得正面反馈的概率一样大。 
表现出对他人的兴趣
没有什么方式比让一个人滔滔不绝地谈论自己更容易使他相信你是一个对他而言充满魅力、令人愉悦的人了。这可不是（也不应该是）什么虚情假意的伎俩（虽然常常有人就这么利用它）。
恰恰相反，通过这种方式，你可以真正深入地了解一个人，从而找到正确的方式同他交谈，让他也愿意听你要讲些什么。如果你想影响一个人，你必须了解他们会被什么影响，或者至少他们有可能会以什么样的方式被影响。要做到这一点，唯一的方式就是提问题，不断地提问，问题越多越好。
当一个人说，“我是这样想的”，恰当的回应不是，“可我是那样想的”。相反，你应该找出他们抱有这种想法的原因。所以你应该问，“你为什么这样想？”或者“是什么让你得出这个结论？”他们对你的提问回答得越详细，你对他们就越了解，从而也就越容易提出既有帮助又能被接受的建议。信任的重要一点是让人感觉，“这个人理解我！”如果我们对别人抱有真正的兴趣，问题会自然而然地源源不断。
我们不仅必须要提出问题，还要记住对方的答案。这个建议听起来有些多余，但实际上并非如此。有些人在遇到他们经年累月没见过的人时还是能够一字不差地记得对方说过什么话、做过什么事。亲眼见过这种人后，我们才认识到这种能耐多么有影响力。人们会被这样的经历惊讶到，因为这确实不常见。他们的反应会是，“天啊！他一定对我非常在意！”表现出礼貌跟表现出兴趣有很大的差别，而这种差别在观察者眼里一览无遗。
简单的做法，比如及时记录见面的情况并在下次会面前回顾一下自己的笔记，就非常有帮助。有很多的联系人软件都可以帮助做到这点。这种做法的目的不是使你可以假装出兴趣，而是用所有可能用到的工具帮助你展示给对方你真的很在意他们。
赞赏别人，但不要奉承
寻找机会由衷地给对方以赞赏。每个人都喜欢并感谢别人给予的赞赏，前提是这样的赞赏有根有据。而对忽略根据、刻意奉承的人，意大利人管他们叫falsicortesi（即虚情假意的人）。赞赏必须要基于足够具体的事实才能避免被人认为是在刻意吹捧。“你看上去真棒”没有任何可信度。“这身套装的颜色跟你很配”则好很多。一个更好的例子是，“我相信你是一个优秀的领导者，因为我听到当你不在场时你的下属怎么评价你，也观察到你的影响在他们身上产生的改变。” 
表达感激之情
每个人都希望被人欣赏。换一个角度来说，没有什么比感觉“自己所做的被别人当作理所当然”而更能破坏一段感情或信任关系。但不可否认的是，无论是在婚姻还是在生意场上，这样的事情时有发生。
客户很少全方位认识到他们所享受的专业服务背后是专业顾问们夜以继日的努力，他们认为这样的服务是理所应当的。
而进一步讲，虽然客户可能很少（公开地）对专业人士的努力表示感激，他们却指望专业人士对能有他们这样的客户表现出自己的感激。
想象假如你是一名律师，是一位经验丰富的会计师的客户。你的会计师刚刚帮你找到把缴税金额降到最低的方法。你也许根本不会把这件事放在心上，因为你请会计师来目的就是这个。除了支付会计师寄给你的账单，你不会再表达其他感激的话语。
但是，如果同一个会计师恰好请你为他辩护一桩渎职诉讼，如果能在法庭辩论上大获全胜，你会想要得到他在一定程度上对你的工作表示感激。那么为什么，作为客户我们不曾对为我们服务的人表示感激，却指望在为别人提供服务时获得别人的赞扬呢？
事实是我们都希望自己的工作被别人赞赏。当然不是在我们受之有愧的时候，而是在我们真正履行了自己的职责的时候。（适当地）对客户（或我们爱的人）表达感激对巩固关系大有帮助。

第6章心态的重要性

到目前为止我们讨论了三种技能：赢得信任，有效地提出建议，以及建立关系。但是单单依靠技能无法使我们达到目的。除了这些技能之外，专业顾问还需要拥有正确的心态。最为重要的心态包括：

1. 关注他人。
2. 自信。
3. 内心强大。
4. 好奇心。
5. 包容的专业精神。 
   关注他人
   这一心态用一句格言来总结就是，“比起只为个人利益算计，无私地帮助别人能够带来更大的成功和快乐。”
   对某些人来讲，这句话好像是一个理想化的、精神化的甚至充满宗教意味的原则。另一些人则可能觉得它代表着共产主义的信念：宣扬他人的利益先于自己的利益。但是，仔细一想就会发现，这句话正是对以经济利益交换为基本的资本主义所做的最佳定义。要从别人那里得到你想要的，就必须先专注于给予他们所希望得到的！
   正如戴尔·卡耐基（DaleCarnegie）所言，“影响他人的唯一方法是找出他们的需要，然后告诉他们如何得到它。”注意，卡耐基并没有说影响他人的“最好方法”，而是“唯一方法”！ 
   提莫的故事
   提莫·怀特是《奥尔巴尼联合时报》，也就是后来的《旧金山观察家报》的发行人。查理曾经旁听他为数十位管理团队成员举行的一次高管会议的全过程。自始至终，提莫在会议中都展现出他精湛的技艺、冷静的头脑和过人的智慧。但是，使他表现出这些才华的并非是他新颖的观点、对某个技术细节的精通或他对自己决定的解释。相反，他对会议的贡献几乎全部来自他对参会人言行举止当中表现出来的情绪的准确把握。
   他会说，“乔伊，你不同意这个说法，对不对？”或者，“鲍勃，你对这点还挺在意的，不是吗？”会议非常成功。不仅仅因为决策得到了制定，而且每个人都感到参与其中，感到他们的想法被重视，而且整个过程始终处在一种公平理性的氛围中。
   提莫并不缺乏业务实力，而且他自己观点明确。但是他通过将几乎全部精力集中到观察、理解和协调各方需求上，最大限度地发挥了自己的作用。他通过“无为而治”的领导方式达到了“有所作为”的会议结果，而且参与各方都觉得过程是公平的。
   这种在纷繁复杂的干扰面前仍然始终专注于他人需求的能力，正是很多人所不具备的。成功地将焦点集中于他人身上不是一种具体的商业技能，而是一种始终保持的心理状态。
   是什么阻止我们关注客户
   根据我们以往的经验，将客户作为关注中心的首要障碍是一个显而易见的普遍观念，即高技术含量的专业内容足以满足客户对专业顾问服务的需要。这种观念可真是一种讽刺，在一个极其依赖对人际关系和心理观察来服务客户的行业里，持技术至上论的从业者却比比皆是。
   但是就如三角洲咨询公司的总裁大卫·莱得勒所说：
   “事实上，解决专业内容上的问题比解决商业合作中的问题要容易得多。对于具有生产流程咨询背景的很多顾问来讲，提供好的内容有时确实很难。但是通常来讲，通过培训解决专业内容上的困难要比解决合作上的困难容易得多。”
   关注客户的另一个主要的障碍，是无法将注意力集中在客户身上。
   在与客户对话时，我们常常会发现自己头脑中产生这样的想法：“我该怎么解决这个问题？”“我如何才能让客户愿意花钱购买我们的服务？”“当客户说完以后，我要怎么把话接下去？”“我怎么才能显得像个专家？”
   如果我们诚实面对自己，将所有这些干扰的外壳剥开，很可能发现其内核是某种形式的恐惧，对难堪的恐惧，对失败的恐惧，对表现出无知或无能的恐惧，或者是对名誉或安全感受损的恐惧。
   具有讽刺意味的是，专业顾问工作吸引的常常恰恰是怀有这些恐惧的人。通常，专业人士是事业心很强的群体，他们通过不断地运用职业技能和勤奋努力掌握专业技术，以此不断克服内心的恐惧。在一定程度上，这样的做法确实会得到回报。在职业生涯的早期阶段，我们得到的教导是要心无旁骛地锻炼自己的专业技能。
   但接着将迎来职业生涯的关键转折期，从一个技术人员向全面的专业人士转变，从内容专家变成专业顾问。作为技术人员，我们的任务是提供信息、分析、研究、内容，甚至建议。这些任务基本上不需要客户在场就能完成。与此相反，作为专业顾问，我们的任务是“面对面、手把手”地帮助客户从不同的角度看待问题，挑战他们的决定。这种角色需要全然不同的技巧和心态。
   从客户的角度看，诊断和解决问题的先决条件是顾问要清楚地了解他个人所面临的困难，无论是个人情绪上的还是公司政治上的难题。当很多专业人士发现这些才是客户最为关心的问题时，他们常常感到很吃惊。
   我们中的一些顾问就没有能够越过这道坎。在此之前一直得以保证事业成功的关键，即技术上精益求精，在这一阶段可能成为我们转变的障碍，于是从一开始就促使我们追求卓越的恐惧感再次袭来。
   在专业服务机构里有所成就的人，表现出来的通常是进取心强、思维理性、崇贤尚能，十分渴望有所作为。对这样的人来说，他们会很自然地把注意力集中在自己的个人表现上（很多企业文化也鼓励这种行为）。他们会不断向周围人确认他们的所作所为是对的。而这种做法却无助于培养建立信任的技能。从某种意义上讲，在不明白这一点的前提下，这些顾问还能做得不错，不得不说是一个奇迹。
   看看圣公会牧师史蒂芬妮·韦瑟德是怎么说的：
   “关键是倾听时要设身处地，这对牧师来说至关重要。这种倾听意味着愿意体验对方的处境，无论那些处境多么让人痛苦。你要通过感受自己的痛苦才能进入对方的心里。如果你不知道那种痛苦、那种处境，你将永远无法设身处地为他人着想。要变‘我’为‘我们’。”
   设身处地地聆听是一种重要技能。而根据史蒂芬妮所说，我们能否成功做到这一点取决于我们能够在多大程度上感受到对方，体会到对方的感觉，而这又取决于我们有多么强烈的意愿将自己的利益抛在脑后。
   当查理最近接触一位咨询师朋友引荐的新客户时就遇到了这个问题。查理与这家客户的总裁在第一次通电话时相谈甚欢，但是同时也难免在会后思忖良久，不知这位总裁会如何评价他在会议中的表现。
   当查理随后与引荐这位客户的咨询师讨论这次会议时，她告诉查理她已经跟这位总裁交换过看法。而这位总裁问她，“查理喜欢这个项目吗？他觉得我怎么样？”这对查理是一个提醒，那就是，在很大程度上，我们都过于关注我们自己。查理的关注点在他自己，而客户的关注点也一样是他自己。
   学会关注他人不是立志改变的一时决定，它是一个终身学习的过程。 
   自信
   不安全感（自信的对立面）是引起信任问题的常见原因之一。我们曾经讨论过在与客户的对话中，我们往往容易过早地“得出答案”。在听取顾问的建议前希望顾问理解自己的处境，对客户来讲是人之常情。我们明白这一点，但却需要拥有自信去等待，拥有足够的自信去相信在认真倾听和头脑风暴之后，我们仍然会有时间和才能去找到专业技术上的答案。
   我们在这里讨论的并非什么大风大浪面前的自信。我们所讲的自信十分简单，简单到只需要我们有自信将有限的注意力集中到倾听和理解之上，而不是忙着急切地寻找证明我们的价值的答案。 
   内心强大
   强大的内心与自信不同。前者所指的是一种能力，即能够将注意力集中到顾问关系过程本身的能力，而不是关注其所带来的功绩或过错。
   有一句老话说得好，“当不在乎功劳归属时，你便能取得更大的成就。”
   功绩的反面是过错。指责他人，或为自己的过错找借口，这样做在生活中通常会带来不愉快，在客户和顾问关系的建设中，更是阻碍你成为被信任的专业顾问的罪魁祸首。客户（以及专业服务机构）十分看重那些能够承担起巨大个人责任的人。
   但是，承担责任也有可能会适得其反。查理曾经与心理学家合作，对成功和不甚成功的咨询师进行测试。测试的结果显示不甚成功的咨询师中有很大一部分人在心理上时刻承担着巨大的负担。这位心理学家解释道，“这群人会觉得公司郊游时下的雨都是自己的过错。”
   这种“自我担当”虽然看上去不是指责他人，但实际上很明显这仅仅是另一种形式的个人主义倾向。就像只要各种功名而拒绝任何指责是一种以自我为中心的表现一样，承担“全部”责任也是一种自我中心的表现。这两种行为都没有把客户放在首位。
   乔伊·舍曼是位于旧金山的富达公司的董事总经理，他这样描述了在他眼中的咨询顾问的强大内心：
   “我曾经与某人就一个涉及道德伦理的问题产生了巨大分歧，事情到了紧要关头。当时我带上了我的顾问，他听取了对方的长篇大论，我想他也仅仅是听听吧。我情绪激动，无法排解，几乎就要压抑不住自己的怒火。但是我的顾问却头脑冷静。他直奔主题，但并没有恶言相向。他成功地将话题引向正确的方向。自那以后，我把我工作和生活上的所有事务都交给了这位顾问打理。”
   强大的内心让人把注意力集中到手头要解决的问题上，而不是谁领功劳，谁被指责。
   好奇心
   解决问题的权利需要通过积极主动地倾听来赢得，而积极主动地倾听则是被好奇心所驱使的。
   展现好奇心的关键是把注意力放在还未知晓的内容上，而非已经知道的事情。“这句话背后的含义是什么？”“为什么是这样？”“这件事为什么被认为是合理的？”不停对这些问题发问，就构成了好奇心。
   当好奇心发挥作用时，对问题的定义就会逐步形成：有迹可循的模式会显现出来，事物会相互发生联系，客户原本的立场会软化、准备好被重塑，对问题的看法会发生转变，对问题的理解会丰富起来。一开始看上去“正确的”答案，在经过这样的转变后会因为新信息而被“更加正确的”答案取代。好奇心是能够给专业顾问带来更多服务机会的一种态度。 
   包容的专业精神
   很多专业人士认为专业精神意味着他们与客户是分开的两类人。有所谓的“商业人士”，与之对应的则是所谓的“专业人士”；有所谓的“公司/企业”，与之对应的则是所谓的“专业服务机构”。很多专业服务机构努力创造一种专业人士区别于普通商业人士并要与客户保持距离的氛围。我们认为这是错误而危险的做法，甚至会给专业服务行业自身带来麻烦。专业精神的本质不在于将顾问与客户区别开来，而是要与他们协同一致，以帮助他们改进现状。
   排他性的专业主义态度（即把专业精神的标签限定在顾问身上）在很多方面显示出它的弊端。它强化了一种错误观念，即顾问的工作是解决问题，而非帮助客户解决问题。它加深了一种错误理解，即顾问必须“控制”或“管理”与客户的互动和关系，而非与客户和谐相处。
   包容的专业精神意味着承认别人的专业精神并参与其中。它意味着充分利用双方的独特才能达到更好的工作成果。它意味着对工作成果一起承担责任。
   不论什么样的原因，在专业服务领域，我们当中的很多人都不太善于团队合作。我们很多人的协作能力都很糟糕，甚至在同事间亦是如此。这也就难怪我们并不总是能跟客户展开良好的合作。
   很多专业服务机构声称他们支持包容的专业主义，但是我们发现在很多例子中，这样的说法是在自欺欺人。我们知道一些咨询公司有不留书面材料的规定，因为担心它们会“失去控制”。我们知道一些律师事务所对于客户可以看到哪些“工作成果”有严格的限制，一开始就将实质上的“敌对”关系暴露无遗。所有这些做法大多都基于顾问与客户的“对立”观念，而非基于包容的专业主义。

第7章是真诚还是伎俩

建立信任是否只是使用正确的手段或策略？还是说，要有效地使用这些手段或策略，你还要欣赏客户，在乎他们，或对他们充满兴趣？
更具挑战的问题是：如果你并不真的在乎客户，使用这些技巧是否合适？有没有可能在看上去不摆布别人的前提下影响别人的情绪？我们认为答案是肯定的。
让我们用一个例子来说明这一观点。
我们的一位朋友吉姆白手起家，靠一己之力收购了一家企业并且使其起死回生。他通过很多方式回报社会，其中之一便是在当地一家商学院教课。每学期的第一堂课，他都会带一部宝丽来相机和一张白布作为背景，为每一位学生拍照。然后他会告诉他们到下一堂课的时候，他将会记住他们每一个人的长相、名字、他们本科毕业的学校以及所就职的公司。
在接下来的一周时间里，他会下很大工夫兑现他对这个45人的班级所做的承诺。他强调说，他并非天生善于记忆名字和面孔，因此需要一遍一遍地复习照片和其他内容，通过记忆卡片帮助他记牢每个人的信息。
到下一堂课时，每个学生都到场想要看看他到底能不能履行他对班级做出的承诺。而他真的做到了。这让他一下变得与众不同。整个学期中，每个学生都上满了他的课程，学生的缺勤和退课率为零。
吉姆的做法是事先计划好的吗？显然是的。那这种做法是出于真诚还是在摆布别人？我们可以说用这两个词都有些言重了。是的，他刻意使用了技巧，这点他的“客户”都看得出来。但是同样显而易见的是，在这样做时，他是发自内心的，他在乎这些学生。否则，为什么一个大忙人要去教授一门对他而言报酬微不足道的课程，还要花费自己宝贵的个人时间去记住每一个人的名字？我们的建议很简单：如果你在乎你的客户，那么就去塑造自己的行为来表现这种在乎。而你如果并不在乎，只是做做样子，那你最终会暴露自己并遭遇失败。
那是不是说如果你并不真的在乎你的客户，就不应该使用我们推荐的策略、技巧和建议？不，这并非我们的初衷。还记得罗杰斯和哈默斯坦的那首《吹一首快乐的曲子》吗？其中有句歌词是这样唱的：“当我愚弄别人时，我发现，我也愚弄了我自己！”
一个由来已久的争论是，到底是态度改变了行为，还是行为改变了态度？毫无疑问，这两种情况都有可能发生。但是改变一个人的行为（做出关心的举动）往往比改变一个人的态度更容易达到关心别人的目的，后者要花更长的时间。
真诚，就我们通常所指，关乎一个人的意图；我们总是假定真诚必须发自内心。但是我们的客户只能通过外在行为观察到真诚的表现。他们实际上是通过我们的行为，如给予注意、表现出兴趣、提前做好工作、设身处地倾听等，从外在观察推断顾问来自内心的“真诚”。
因此，去问我们是必须先在乎客户还是先采取行动就好像是问我们应该由内心开始还是由外在开始。唯一正确的答案是，两种做法都对。
以在乎客户作为起点（由内而外），我们为自己开启了多种可能性，使自己愿意随客户的需求而动。技巧和行为因此可以落地生根。
以外在行为或技巧为起点，我们毫无保留地吸收新的知识，接受新的思想碰撞，这些新的知识和思想的碰撞促使我们重新思考，换一个角度看待客户。当我们与客户对问题有了共同的热情，迫不及待地要一起探寻新的可能时，我们便做到了真诚。
“身随心动，莫若心随身往”，或者“弄假直到成真”，有时这两种说法都没错。但其实把这些话反过来说也没错。而当我们从两头向中间努力时，效果通常更好。
真诚对于信任关系确实至关重要。如果你真诚且能够在客户面前表现出来，那你肯定会做得不错。如果你试着“假装”（即虽然不是真的在乎，但仍然使用一些策略让自己显得在乎），并且一直这样“假装”下去，你很可能最终可以以假乱真地显示出真诚，无论对客户还是对你自己都将如此。
但是，如果只是偶尔使用一些小伎俩让自己跟以往的行为有所不同，这样的做法注定失败。这种伎俩很快就会被人识破：不诚恳，不真诚，弄巧成拙。这种行为不仅无用，甚至往往适得其反。除非你打算在你要建立的关系中自始至终这样做，否则没必要“假装”。而如果你能自始至终地做下去，始终做出真诚、在乎的举动，那它与真实的真诚之间的不同只存在于理论中。就如杰拉德·韦恩博格在他的《咨询的秘密》一书中所说的，“赢得信任的诀窍是避免一切诀窍。” 
如果你真的不在乎他们，怎么办
我们没有天真到相信人们会去在乎他遇到的每个人。有时，就算付出巨大努力，尝试了本书（以及很多其他书）里介绍的所有方法，你仍可能发现无论如何都无法与客户产生共鸣。这时你该怎么做？考虑下面的选择：
1.继续服务客户，但是不再努力与之建立关系。
2.继续服务客户，继续使用赢得信任的技巧，但是放弃保持“真诚”的想法。
3.把客户转给你的同事。
4.终止合作。
这些选择是不是都不太吸引人？
第一种选择（继续服务客户，但是不再试图将关系变得亲密），你不仅无法获得被信任的所有好处，而且你的工作成就感也会降低。我们信奉，“生命短暂，不应该浪费在与蠢货一起共事上。”对客户来说，假如我们是蠢货，这句话同样适用！你跟客户之间缺少化学反应，你可能跟客户都负有责任。
暂且不论这是谁的过错，如果双方之间没有火花，要么想办法制造火花，要么好聚好散。我们认为第一种选择让顾问和客户双方两败俱伤，不应予以考虑。
第二种选择（继续服务客户并且试着假装关心），就像我们前文所说，这种做法显然值得试上一段时间。如果你足够努力去寻找与客户的联系和共鸣，通常你都能够做到。但这不是绝对的。假如真的如此，你是否应该继续假装下去？我们的看法是不应该。我们想不出有什么比一辈子假装在乎别人更糟糕的事情了。如果你真的非常努力地试图与客户建立关系但是没有成功，我们来看第三种选择。
第三种选择（把客户转给你的同事）如果可行的话，是很有吸引力的。很少有客户是完全让人无法产生好感的，很多时候恰恰是人与人之间的化学反应在起作用。与你无法产生共鸣的客户也许正是你同事的理想客户，所以请认真考虑这个选择。
第四种选择（终止合作，或者说是辞去客户的工作）是不得已的办法，但在有些情况下却可能是没有选择的选择。如果你不能在乎你的客户，成为被他们信任的专业顾问，你的工作将很难有效开展，甚至还会起反作用。你也许会觉得财务上的压力将使你不得不继续服务这类客户，但是这样的想法是很短视的。服务一个看得出你心不在焉的客户不会给你带来任何好处。这样做将破坏你的名声，而它的影响将比你在寻找真正能够让你投入热情去服务的客户时所付出的要久远得多。永远把声誉放在收入的前面！
你也许会想，当项目上恰好只有你一个人或当你是项目领导时，上面的这些建议当然很好。但是如果你只是一个初级员工或从属于一个大团队，怎么办？如果你不觉得你能奢侈到与客户终止合作关系，甚至没法将客户转给同事，该怎么办？
我们对处于这种情况的人有三个建议。第一，认清你的内在动机。你确定已经穷尽了所有已知的方法去靠近和理解客户？你确定自己不是找借口去避免项目中的某些不愉快？你确定客户将要或已经表达了同样程度的担忧？
第二，全面考虑你的选择。如果你所处的情况并不对性命、职业生涯或客户关系造成威胁，你要忍受这种情况多久？如果只是几个月而已，恐怕就不值得花那么多精力解决它。
第三，如果问题确实存在而且情况严重，我们建议你直接向你的上级通报。毕竟他跟你的利益是绑在一起的。如果他让你认识到你的想法是错的，那你至少可以安心。如果你向他证明你是对的，那你也帮助团队加大了向客户提供优秀服务的可能。
如果你们对彼此的意见仍有所保留，那至少你又多了解了自己在工作中与他进行合作的能力。这种情况偶尔会发生。但不要忘了一位哲人的忠告，“我一直惊讶于生活中遇到的形形色色的笨蛋，直到我注意到在所有这些遭遇中的一个共同特征：我本人。”
为什么在专业服务领域，我们会经常回避这个话题？在《真正的专业精神》（TrueProfessionalism）一书中，大卫提到的一份调查结果显示，专业人士通常只有20%～30%的时间真正欣赏他们的客户！其他时间则是在“忍受”他们的客户。
专业服务行业中有着众多极具智力天赋的人，但是他们有很多人不太关注生活中的社交技能，在培养情商上花的心思则更少。这样的人不能接受他们眼中的失败。客户一句“这个方案行不通”对他们来说就好像是客户在说，“我讨厌你，我看不起你。”对别人来说可能仅仅是一个简单的社交事实，但在他们眼中可能就成了人身攻击。
事实上，很少有人能够与每个人都产生共鸣。有时确实会有“没有感觉”的情况。问问自己在工作中遇到的人里有多大比例会真的吸引你的注意力，让你兴奋不已，或者让你想要与他们一起共事。然后问问自己又有多大比例的人让你宁愿辞职也不愿再跟他们多工作一分一秒。而处在这两种人中间的（大部分）人很可能决定了你对工作的热情。
假定你与我们中的大多数相同，那么你不喜欢的人中至少有同样比例的人也不喜欢与你共事。而处在中间的那部分人，对与你共事的态度也分为不同的层次。
更糟的是，你不喜欢的人与不欣赏你的人不一定是同一拨人。你喜欢与某个人一起工作不代表对方也乐意与你共事。即使“不喜欢”的比例在专业人士和客户两个群体中是相同的，真正彼此欣赏的人在实际比例上也要小得多。难怪我们常常遇到不搭配的客户关系！很大一部分的潜在关系是不可能有好结果的。
一个值得注意的规律是，在人际交往中，不存在所谓的“你死我活”，而是要么双赢，要么两败俱伤。如果一种关系对其中的一方不利，就像离婚的夫妻一样，它最终会对双方都带来影响。谈论双方间的不和意见不是件容易的事，但通常却是最为高效的解决问题的办法，也是最不伤和气的做法。
客户还是朋友？
以上所讲的这些是否意味着你要跟每一个客户成为朋友？当然不是。即使不是朋友，你也可以对一个人产生兴趣。你能做的是把对方当作一个鲜活的个人，避免只把对方看作扮演某个职位的角色，也不用假装对方是你的知心好友。客户们很快就能识破那些仅仅依靠谈论高尔夫、足球或类似话题而建立起来的虚假“友谊”。
许多专业人士担心跟客户走得太近会显得“不专业”。对这种看法我们不敢苟同。对某人表现出兴趣不代表要侵犯对方的私生活私隐。我们反而觉得不对客户表现出兴趣才是“不专业”的表现。要说服对方把你当作被他们信任的专业顾问，你首先要说服他们你对他们的全心投入。麦当劳喜欢这样形容那些服务于它的专业顾问（比如广告公司），说他们的“血管中流淌着番茄酱”。
这是否意味着你必须关心、在乎你的客户？是的，如果你想成为被信任的专业顾问，确实需要在乎你的客户。如果你仅仅想成为一个服务供应商，那就不需要真的“在乎”。
阿诺德是一家大公司的董事。罗伯特与他建立起了良好的关系。这可不是件容易的事，因为阿诺德对人无论在智力上还是其他方面要求都十分严格。当阿诺德离开这家公司后，罗伯特发现他很难再像以前一样对保持与这家公司的关系全力以赴。
罗伯特尽了最大努力，他显然也很欣赏阿诺德的接替者，并且继续与他们保持良好关系，为他们提供优质的服务。他因此从这家客户得到了更多的工作邀约，但他无法像从前一样全身心地投入其中。他觉得他的表现跟以前并无两样，但是与客户的关系强度却日削月减。缺了真情实意，单单依靠建立关系的小伎俩是起不到什么作用的，哪怕是以教授别人这些道理为生的人，遇到这种情况亦是如此。
你应该与客户进行社交往来吗？偶尔的社交活动怡情怡趣，但是赢得信任并不仅仅是打打高尔夫、吃吃饭或看看戏这样简单。虽然社交活动不是必需的，但善于交际却是顾问必备的技能，它是通向客户作为一个鲜活个人的通道，是了解他的需要、希望和恐惧的窗户。
重要的是旅程，而非终点
我们中的大多数人对于自己的另一半看中了我们什么有非常准确的直觉。如果对方是真心喜欢我们，可以从很多地方看出端倪，比如愿意与我们一起追求共同的兴趣，或凝视我们的眼睛。
另一方面，如果另一半的目的完全放在另外的事情上（地位、欲望、金钱、舒适），我们则会极其消极地应对。志不同，道不合，因为大家的利益不在一起而引致的紧张关系不可小觑。
同样的道理也适用于商业环境。当我们采购商品或服务时，我们不难发现卖家是否将我们的利益放在心上。大多数人太过在意自己的利益得失，因而无法真正表现出对别人需要的关心。
但是，在极少数时候，当一个销售人员战胜了自己的私念而把顾客的需要放在首位时，销售过程将会变得异常顺利。
要赢得信任，最重要的一课，是着眼于客户关系能够带来的长远利益。没有任何关系是一帆风顺的，所有的关系都有周期。被信任的专业顾问所具有的特质是他们不会在关系进入低谷时落荒而逃。
我们不希望人们把对我们的关心当作他们达到个人目的的手段，只盯着他们自己的最终目的。我们希望人们关心我们就如结伴而行的航海家，与我们一起扬帆远航。

第二部分构建信任的框架

为赢取和保持客户对我们的信任的一些公式框架。
在第8章，我们提出一种理解不同信任要素间如何相互作用的公式。这个公式虽然看上去很简单，但我们希望它对本书的主题和其后的讨论有所启发。接着，我们将描述一个包含建立信任的五个阶段的流程。这个流程将为我们提供一个探索信任随着顾问—客户关系的发展而演变的框架。

第8章信任等式

在这一章，我们将提出一个显示不同信任要素间如何相互作用的公式。当然，这个公式应该被看作是探讨信任这个话题的框架，而非严谨的科学结论。

图8-1　信任等式

我们认为信任关系中存在四个基本要素，可以用一个等式来表示，如图8-1所示。这四个要素涉及信任关系中的语言、行为、情绪和动机，如表8-1所示。

表8-1　信任范围

我们可以利用这个信任等式来分析每一个要素所带来的影响。表8-2显示了在不同要素缺失时所造成的不同类型的关系失败。

表8-2　关系失败

在谈论信任时，多数专业人士本能地会将注意力放在可信度和可靠度上。“客户知道我既可信又可靠”，他们会说，“但为什么他们不信任我？”
答案当然是因为信任的多面性。客户可能相信你的专业水平，但是他们极其怀疑你的动机（比如，自我导向）。客户可能相信你有过人的才华，但是却不喜欢你对待他的方式（亲近感）。
赢得信任要求顾问在信任等式的四个要素上都做到出色，并且让客户也认识到你的出色，除非你在某一到两个维度上达到无与伦比的程度，以至于你可以用它来可以克服其他维度上的不足。当然，我们讲的是你要有绝对精湛的技能要素，而非仅仅做到出色。
罗伯特的女儿在不到三岁时被诊断患有某种严重疾病。由于这种病症的复杂性和潜在影响，她被介绍给波士顿儿童医院一位非常专业的外科医生。这位医生著名到有一本书专门写他和他所从事的工作，书的结尾甚至有张他的一双手的照片。从可信度和可靠度的角度考虑，这个星球上很少有人能望其项背。但是由于他在业界的地位，可以确定的是他的亲近度不会特别高。
当这位外科医生结束了为罗伯特的女儿所做的长达六个小时的手术后，他的亲近度不高这一点变得再明显不过。这位医生走出手术室，对正在焦急等待的父母说，“放心吧，他没事。”罗伯特和他的妻子苏珊几乎同时喊出声，“是‘她’，我们的孩子是个女孩！”医生耸耸肩漫不经心地说，“噢，我本来想说的就是‘她’。不管怎样，她没事。手术很复杂，是一个非常有趣的手术。我们还录了像。”说完，他扬长而去，将一对心怀感激但已惊愕失声的父母留在身后。
这位外科医生是否侥幸地被原谅了？是的。你能否仅靠技术上的精湛就侥幸成功？如果你蜚声世界，那么你刚刚好可以。至于其余的人，答案则是“不能”。
可信度
可信度是信任要素中最容易获得的，但这并不影响它的重要性。大多数专业人士都会把精力集中在提升专业技能上，而且专业技能相对来说更看得见、摸得着，你（和你的竞争对手）最有可能在这一要素上做得十分出色。
可信度不仅仅是在专业内容上展示优秀技能。它包括内容上的专业和“举止”上的专业。“举止”的专业是指我们的外表、举动、反应以及当我们谈论专业内容时的整体表现。它不仅仅取决于顾问对于实质问题的专业水平，还由客户所获得的实际体验所决定。就像在第5章我们所建议的那样，我们不仅需要成为可信的人，还要找到办法使客户感觉到我们的可信。我们必须用行动证明，而非想当然。
为什么医生们总是把医师执照和专业证书挂在办公室的墙上？因为这些证书能够迅速向访客展示他的能力和经验，而这两点正是可信度的代表。那张引人注目、措辞考究的医师资格执照针对我们的理智，同时也迎合了我们的情感。我们从这张执照中不仅仅看到对医生技能的证明，也看到了一种来自机构的认证，这种来自机构的背书让我们感觉良好。医生们之所以这样做，目的是减少病人的疑虑，尤其是当他们半裸着身体坐在冷冰冰的检查室里时。
同时，医生也通过更为直接的方式提升可信度，比如不断给予病人愉快的就医体验，或是准确地诊断病情以及提出相应的治疗方案。这两种做法都使我们相信医生因为丰富的经验而具有可信度，这是理性和感性在共同起作用。
可信度的概念同时包含准确性与完整性两方面。这两方面与理性和情感相对应。在顾问—客户关系中，准确性往往来自理性认知。我们检验事实、逻辑，以及他人的经验来评价一个人的工作是否准确。而另一方面，完整性常常依赖感性认知来评估。
当某人的行事风格被认为是准确的时候，我们用“可信
的”（believable）这个词去形容他。而当我们谈论完整性时，我们会说一个人是“诚实的”（honest）。
在信任等式的四个要素中，可信度需要一定的时间去建立。对可信度中理性的部分（即“可信”），我们可以检验一个人的逻辑，或将一个人的说法跟其他人的直接体验做比较（如“推荐信”）。这用不了多久的时间。感性的部分（诚实）则需要花较长的时间去鉴定，因为要一个人确定一件事的每一方面都被考虑到，需要更长的时间。这些关系如表8-
3所示。
表8-3　理性与感性的可信度比较

专业顾问们应该从关于可信度的这些观点中学到什么？首先，尽管大多数卖方都是基于技术实力来推销自己的产品和服务，但大多数的买方却是根据感情因素来购买。由于可信度是信任公式中最为显著的理性要素，在建立信任时，寻求理性诉求就如磁铁般吸引着专业人士。然而，过分强调可信度在信任等式中的作用是一种诱惑，而且过分强调理性成分在可信度中的作用也是一个让人欲罢不能的陷阱。
当然，可信度很重要。提供实用的专业内容，向客户展示顾问的才智，认真思考客户希望获得的指导，这些都很重要。所以我们自然而然地倾向于把时间花在逻辑、事实上，并不厌其烦地罗列我们的资历。这些努力都直接作用于理性层面。
我们经常忽略的反而是可信度的感性层面，即向对方传达一种诚实的感觉，从而减轻客户下意识里对不完整的信息所持有的怀疑态度。最优秀的专业顾问在传达可信度时在两个方面做得尤其出色：对需求进行预估，以及对通常难以被清晰表述的客户需求进行探讨。
比如，我们可能会问客户，“跟我说说，针对竞争对手的新动作，你都做了什么回应？”这样的问题提升我们的可信度，因为它显示了我们对情况的了解，或我们提前做足了功课。你也可以这样说，“你知道，我觉得如果换作是我，我可能会考虑X方面的问题。你觉得有没有可能这对你来说也是需要有所考虑的？”这样巧妙地提出观察心得和建议，能够帮助客户感受到不仅我们对所讲的内容十分精通，而且我们有能力为解决他的问题带来新的视角。
对于增强可信度的一些最后的建议：
1.思考如何尽可能多地摆出事实，除非某些事实会伤害到别人。
2.不要说谎，哪怕只是对事实进行夸张。任何时候都不说一丝谎话，永远不要。
3.避免说出可能让人认为没有诚意的话。比如，“当然，我们会把最优秀的员工安排在这个项目上。”（真的吗？谁是最糟的员工？谁来决定谁是最优秀的？最优秀的员工不是很忙才对吗？）或者，“我们不会写那种只会被扔进档案室里的报告。”（真的吗？你在暗示谁会写这样的报告？你的意思是不是说你不会给我们任何书面材料？）
4.说话要生动，不要单调无趣。使用肢体语言、眼神交流以及声音的变化。向客户显示你对所讲的话题充满热情。
5.不要仅仅嘴里提到你服务过的客户。当真正可能做到互惠互利时，将你服务过的客户介绍给他们。他们会向对方学习，你也会因此得到回报。
6.当你不知道答案时，果断直接地告诉客户。
7.是的，让客户知道你的资历很重要。这将使客户和你自己都感觉更好。提前将个人简介以背景介绍的形式发送给客户，或将有关你的文章或客户评价交给客户，这样做对新的客户关系非常有价值。但是，不要没头没脑地在你的名片上印上你所有的头衔或认证缩写。
8.放轻松。你知道的比你意识到的要多得多。如果你不属于这里，一开始就不应该让自己处于这个位置。
9.确保你对客户的公司、客户所在的市场、客户方重要人物的个人背景做足功课，而且保证你所看到的信息都是最新的。即使你已经对客户的生意有所了解，你不知道的关于你的客户的新闻仍然有可能在与客户见面的当天发生并印在报纸上。
10.没必要炫耀。客户已经假定你能胜任你的工作（或如何处理眼下的问题）。客户真正想考验你的水平的时候实际上非常少。
11.热爱你的专业，别人看得出来。 
可靠度
可靠度指的是客户是否认为可以依赖你，是否相信你会始终如一地为其工作。对于可靠度的判断在很大程度上取决于你与客户合作的次数，这甚至起决定性作用。我们倾向于信任那些我们熟识的人，对那些我们不太打交道的人则较少托付我们的信赖。
如果我跟你在过去六个月里打过五六次交道，我对你的能力和水平的了解将多过我认识你一年但只一起共事过一两次的情况。客户在判断可靠度时，可以借鉴别人与专业顾问打交道时的经验。但这种经验只是暂时的，随时会被客户自己的直接体验所取代。
可靠度是一个在信任等式中具有明显行动导向的要素。它联结了语言和行为、意图和举动。有无行动导向将可信度和可靠度区分开来。
可靠度在理性层面上几乎就是由承诺与行动间相联结的反复体验所构成的。我们根据期限（按时）和质量（按标准）的完成程度来判断一个人的可靠度。这样的判断也表现在一些小细节上，比如花多久回复未接来电，是否临时取消约好的会议，是否完成交给他的待办事项等。
可靠度也有其感性层面。当工作按照客户希望或习惯的方式被完成时，感性的层面得到彰显。我们根据对方在多大程度上能够预计我们的习惯、期望、惯例甚至怪癖，在潜意识中形成对对方可靠度的意见。这些预计体现在他们是否按照我们认为得体的方式穿衣、按照我们的习惯讲话和措辞。在感性层面上，可靠性是通过期望不断被实现的反复体验获得的。
优秀的专业顾问会寻找（或创造）机会，通过制造显性或隐性的承诺并兑现这些承诺，去展示他在理性及感性层面的可靠度。
让我们来看看美国联邦快递的例子。大多数人认为联邦快递是极为可靠的。我们之所以这样觉得，部分原因是他们的广告向我们传递了这一信息，部分原因则是他们兑现了广告中的承诺。但是并非所有的好名声都来自他们服务中的“技术”层面。
从下面这些方面我们感受到联邦快递的可靠度：·当我们拨打他们的800电话时，铃响第一声就有人接听。
·他们的语音留言系统没有那么折磨人。
·接听电话的服务人员熟悉业务并且充满热情。
·他们那看上去和感觉上很统一的包装。
·他们的包装拉锁总是可以用同样的方式打开。
·他们统一涂装的快递货运车。
·快递员穿着与其他公司不同、容易分辨的制服。
·他们那实用而准确的物流跟踪系统。
·快递员的流失率很低。
·快递员总是把你的包裹留在同一个地方（你所希望的地方）。
所有这些特点都前后一致，从而加强了联邦快递的可靠度。另外，以上这些细节都是以用户友好性为目的来进行设计的，让客户感到得心应手。单纯的前后一致不足以创造可靠的体验。前后一致必须要以客户的偏好为出发点，而非卖方的喜好。
可靠度如何在专业顾问服务中起作用？那些在可靠性上被评价颇高的顾问们不只是按时按质交差了事，他们也不只是简单地保持前后一致，甚至不只是非常出色地保持这种一致性。
他们还会在很多与客户接触的小细节上增加客户的好感。在会议开始前发送会议资料是一个例子，随时了解客户的最新动态是另一个例子。可靠度在感性层面上主要围绕客户的偏好展开，而不仅仅是从服务提供商的角度出发确保一致性那么简单。
提升可靠度的策略包括在较短的，但通常提前约定的时间里，设定一系列截止日或安排分段交付工作成果。提升可靠度的最有效手段在于感性层面。专业服务机构越是能够理解和回应通常存在于客户潜意识中的解决问题的标准，客户就越会感到心安神宁，由此体会到可靠的感觉。
关于可靠度最后一些想法。
1.在一些小事上向你的客户做出一些非常具体的承诺：明天前找到那篇文章，立刻拨打那通约好的电话，周一前完成初稿，为客户查找某个引用的出处，然后不露声色地按时兑现承诺。
2.在会议开始前将会议资料提前发送给客户，好让他们有时间提前审阅，这样在正式会议时就会省下一些讨论细节的时间。
3.确保会议有明确的目标而不仅仅是准备会议议程，并且确保会议达成目标。
4.使用客户习惯的术语、风格、格式以及工作时间。
5.在会议、电话沟通和讨论会前，与客户一起商讨会议议程。客户愿意看到顾问考虑到他们对于时间分配的意见，而他们知道你会帮他们处理好这样的要求。
6.在约定的日期前与客户再提前确认一次。任何对约定或承诺日期的变更都要及时通知客户。
亲近感
在信任关系中，产生差异化最有效，也是最普遍的途径是“亲近
感”和“自我导向”。与可信度和可靠度相比，“亲近感”和“自我导向”这两个要素则不太常见。人们信任那些他们能与之谈论棘手问题的人（亲近感），也信任那些能够证明他们真正在乎的人（弱自我导向）。
建立信任时最常见的败笔是与客户缺乏亲近感。有些专业顾问把在情感上与客户保持一段距离看作是一种美德，因此努力保持超然的态度。但我们相信他们这样做不仅给自己带来风险，也将客户置于不利境地。
工作有时是非常私人的。像升迁、薪酬、聘用、解雇、更换工作岗位以及其他诸如此类事关重大的决策往往涉及人的情感因素。同样的情感因素也存在于一些更大的商业事件之中：兼并与收购，法律诉讼，养老金计划变更，出售企业，以及关停工厂，这些事件往往超越纯粹理性的范畴。成百上千人的生活会因为这些事件而受到影响。因此毫不奇怪，我们需要通过亲近感走近客户内在的感性诉求。
我们不是说要通过与客户的亲近来分享他们的私人生活。我们的本意是要了解那些与工作相关的个人因素。从这个角度来讲，与客户保持工作上的亲近关系而不涉及他们工作之外的私人生活是有可能的。亲近感是指在工作过程中感到个人情感上的距离接近度，因此它是信任的四个要素中最明显的感性因素。在保持相互尊重和维护双方必要的界限的前提下，亲近感来自情感上的坦诚和拓展话题范围的意愿。亲近感越强，与客户忌讳的话题越少。
建立亲近感不断增加着双方所面临的风险。一方将自己的一部分暴露给对方，对方要么予以反应（因此而增进亲近感），要么不为所动
（因此而划定界限）。合理的行动靠的是知道什么时候该冒险，什么时候风险邀约被对方拒绝，以及在面对拒绝时应该怎样去做。
我们应该认识到“笨手笨脚”地过快尝试建立亲近感可能会事与愿违。比如，错以为我们也像他一样喜爱高尔夫的供应商，我们不得不委婉地用“好的，有机会一定”来委婉地拒绝晚餐邀请，或是那些充满个人隐私的奇闻轶事。害怕犯这种错误（即表示出多过对方能够接受的亲密感）对很多专业顾问来说是非常巨大的恐惧。亲近感因此是稀缺资源。在所有信任要素中，它也是看上去最容易出差错的一个。我们相信可以掌控可信度；我们知道自己的专业能力，或者至少知道有哪些地方我们并不熟悉；我们能够让人觉得我们为人可靠。只要我们把注意力集中到对方而非自己身上，我们甚至可以慢慢地把自我导向控制在低位。
但是，亲近感完全是另外一回事。看上去它是那种如果出错就会后患无穷的要素，我们会因此将自己暴露给别人，显示自己脆弱的一面。
因此，亲近感比之信任关系的其他方面，更多的是要认识我们自己。
建立亲近感就如同跳舞，需要每一步都小心翼翼，在采取精心选择的新舞步时还需要“放手一搏”，相信事情终究不会那么糟糕。以下是我们的一些建议：
1.不要害怕！建立亲近感需要勇气，不仅对你来说如此，对其他人亦然。很可能在生活中你已经有建立亲密关系的成功经验。建立与客户的亲近感与此并没有什么不同。
2.身居高位的人欣赏坦率的性格，但坦率不一定意味着亲近，而他们更加看重亲近感。位高权重之人常常被人前呼后拥，传到他们耳朵里的消息都已经过层层润色甚至面目全非。
我们认识的一位总裁，他的高级副手们从不向他隐瞒实情，他因此无拘无束地行使总裁的职能。但这还不是全部。他的副总裁之间还相当亲近。他们彼此如此熟识，以至于可以生对方的气，可以指出对方的错误，并且不时地向对方的观点发出挑战。这位总裁在面对外来的专业顾问时也寻求同样的特质。如果看不到这样的特质，他便会更换顾问团队。当然，我们要学会提不同意见，但却要避免固执地反对别人正确的观点。
3.发现乐趣。通过了解客户决策时的感性因素，我们能够提出其他顾问不曾提出的问题，表现出我们不同的角度、观点和更开阔的眼界。这对客户是舒畅开心的体验，对我们来说也充满了服务他人的愉悦。这种做法帮助我们与客户建立起密切的关系，同时也让顾问自己学到很多东西。
4.要观察自己是否越线，走得太远、太急。问问自己如果你处在客户的位置上，相应的话题是否是你愿意与对方谈及的。如果回答是肯定的，那你就八九不离十了。但这还不够，你仍然需要确认话题、时机和表述问题的措辞是否合适。想想你会怎样提出你的问题，或是准备怎样提出这个问题。你会为你的客户留有余地，让他不必被迫回答你的问题吗？在不打算回答你的问题或还没有准备好回答你的问题时，你的客户需要留有情面的“出路”。如果你不能正面回答上述问题，我们认为你可能就已经太过逼近这条底线了。
5.练习一下。确实，一个人很难通过练习获得浑然天成的技巧，但是你可以试着练习措辞。比如，在需要提出复杂问题或传达令人难以接受的消息时，罗伯特常常会在纸上写下两到三种不同的说法，试验每一种说法的效果，然后选出最合适的应用到实际当中。
6.不要高估风险的负面影响。你到底在担心什么？有些时候我们因为担心失去生意机会而害怕说出某些话。但是如果我们诚实以对，通常会发现我们担心的不是生意本身，而是在扩展亲密关系的边界时感到的不适。商业上的风险常常被夸大了，而看似矛盾的是，通过冒一些个人风险常常能够帮助我们控制商业风险。
7.采取主动。亲近感的增进需要一方先冒着个人风险，与对方分享自己的所见、所思。如果对方回应以相同的行动，亲近感就有所增进，信任随之增强。相信客户应该在这种关系中采取主动是一种无穷无尽又无用的内心挣扎。作为专业顾问，你无法控制对方，你唯一能左右的就是自己的行为，承担起采取主动的责任。
做到上面这些能否立刻给你获得亲近感的法力？不能，但是我们希望这是一个开始。许多专业顾问认为在所有信任要素中，亲近感是要花最长时间建立的。这其实不准确，做得好的话，亲近感可能是最不受时间长短约束的要素。
罗伯特同一家刚刚重组过的公司合作。其中一位曾经被认为前途无量的高管，感觉到自己在新的组织中难有一席之地。没有人和他谈谈他的想法。实际上他在公司中仍然是被极其看重的，但没有人告诉过他这一点。在与罗伯特的对话中，这位高管抑制不住自己的泪水。
毋庸置疑，面对这种局面，罗伯特感到不太自在，但这并不重要。重要的是给这位高管一个发泄的渠道，并且承认这样的情况对他来说确实很困难。这样做，罗伯特使这位高管能够继续倾诉，帮助他度过这段充满不确定性的时间。
我们并没有被请来解决客户个人情感上的障碍，但是当客户在你面前感到足够放松以至于愿意表现出他的强烈个人情感时，信任关系实际上正在迈出重要的一步。想象一下如果客户从来没有向罗伯特袒露心扉，他们的生意关系会是多么孱弱。 
自我导向
没有什么比“只更关心自己的利益”这一点更影响顾问在客户面前的信任感了。我们必须努力控制自我导向的倾向。
自我导向最极端的形式当然是不加遮掩的自私行径，也就是所谓的“唯利是图”。但自我导向不仅仅指贪得无厌。它包含一切使我们只关注自己而非客户的举动。下面显示了那些对关注客户形成威胁、诱发自我导向的行为：
1.自私自利。
2.以自我为中心。
3.想要显得自己完全掌握局面。
4.渴望自己被看作是聪明人。
5.脑子里的待办事项表有一英里那么长。
6.急于讨论解决方案。
7.想赢的欲望超过帮助客户的欲望。
8.总认为自己是正确的。
9.总想被看作是正确的。
10.总想被看作是在带来价值。
11.因为很多不同的原因而害怕：害怕自己的无知，害怕给不出正确答案，害怕显得不聪明，害怕被拒绝。
简而言之，任何形式的对个人事务的关注都意味着没有把客户放在首位，这将直接降低客户对专业顾问的信任。
客户能够通过我们的下列行为看出我们过分的自我导向：
1.喜欢将他们的故事与我们自己相联系。
2.接他们的话茬，迫不及待地帮他们把话说完。
3.想要填满交谈中的空隙。
4.试图显得聪明、机智、幽默。
5.没法对一个直接的问题给出直截了当的答案。
6.不愿承认自己的无知。
7.用服务过的其他客户来攀龙附凤。
8.时时不忘提及自己的专业资质。
9.急于给出答案。
10.在对话中总是希望自己说最后一句。
11.在交谈中从很早就使用封闭性的问题。
12.在仔细听取客户的假设或问题描述前，急于提出自己的假设或对问题的理解。
13.消极收听，很少给对方自己正在认真聆听的视觉信号。
14.像看电视节目一样看待客户（即把客户看作一个单向的信息源）。
要成为被信任的专业顾问，我们应该如何显示自己并没有严重的自我导向？通过以下方式（这些行为帮助顾问在内心深处创造出对客户的关注）：
1.让客户填充对话中的空白。
2.向客户询问问题背后的隐情。
3.使用开放式的问题。
4.在获得相应的权利前不贸然给出答案（当你赢得这样的权利时，客户会让你知道）。
5.把注意力集中在定义问题，而非猜测答案上。
6.使用思考式倾听的技巧，将听到的总结出来，以确保我们听到的与客户想要说的一致。
7.不知道时就说不知道。
8.（以尊重客户的态度）理解客户的情感，同情客户的处境。
9.在形成自己对问题的解释前，学着从客户的角度把故事讲出来。
10.倾听客户时排除一切干扰——关上门，关掉手机和邮件提醒，不时用眼神交流。
11.当客户过早要求解决方案时，自信地抑制这种冲动。保持倾听和与客户共同定义问题的节奏。
12.相信我们有能力在听完客户的全部陈述后为客户带来价值，而非在倾听过程中就这样做。
13.为沟通失败承担责任。
下面是确保将自我导向保持在低水平的另外一些方法：
跟客户交谈时，把他们当作朋友一样。即使客户不是你真正的朋
友，你仍然可以表现出如朋友般的态度。我们的语气和声调可以像朋友一般。我们关心我们的朋友，在乎他们是不是过得好，而这些都能够表现在我们谈话的方式上。我们应该用同样的方式对待客户。
想想如果你要对客户未来的成功负责，你会怎样帮助他们。即使你只是作为专家被找来解决他们一时的问题，也应该把他们未来的成功放在心上。试着把他们的生意当成你的生意。
集中注意力。将自我导向维持在低水平需要对对方保持高度集中的注意力。这并不是说要无休止地把注意力集中到客户或潜在客户身上，而是在每次打交道、调研或执行项目的一开始，就全心投入到与客户面对面的交流当中。
对自己的兴趣水平诚实以对。如果一段时间后你仍然对自己的工作缺乏兴趣，要把自我导向保持在低水平就会有些困难。如果你对手头的工作或眼前的客户提不起兴趣，你会难免将注意力更多地放在自己身上。但是如果这种情况成为常态，那么就是考虑做出改变的时候了，无论是去尝试新的客户还是新的领域。如果你有选择的话，你会清楚地知道，人生短暂，不应该浪费在那些乏善可陈、毫无激励的事情上。
如果跟你打交道的人能够保持较低的自我导向，那将是种让人激动的体验。最近就任内政部法律顾问的玛丽·道尔（MaryDoyle），在20多年前曾经是罗伯特在法学院的教授。罗伯特仍记得在他第一次期末考试之前几周的一个周末，与她共进午餐的美好时光。
他清楚地记得当时玛丽对谈话全神贯注，让人感觉没有任何事情比他们的谈话更重要。她很明确地表示罗伯特可以谈任何他想谈的话题，要谈多久都没有问题。
也许当时她并没有意识到，正是那次交谈给罗伯特带来前所未有的帮助，对他来说意义深远。这既是因为玛丽给他的忠告，也是因为她所表现出来的全心投入，以及帮助罗伯特解决问题的执着态度。

信任和关系经济学
关于信任的这些讨论是否只是泛泛而谈而无实质？绝对不是。信任同样可以带来真金白银的好处。信任等式可以用来理清客户关系中的经济利益，我们为四个因素分别赋值，这一等式就可以用来评估信任关系的等级。这些等级在对不同的关系进行比较时特别有用。
我们下面通过对一位专业顾问面对一个新客户和一个老客户时的信任关系进行对比，来显示信任等式的作用。
在新客户的例子中，我们可以将客户开始时对专业顾问的可信度在由1到10的范围内设定为5，这种设置基于客户对顾问的口碑和一开始接触下来的感觉。可靠度，由于通常需要更长时间来建立，可以设定为
3。而亲近感由于需要更长时间来建立，可以设定为2。
客户对于专业人士在一段新的客户关系中的自我导向程度可以设定为8。这么设置是因为，基于以往经验，客户通常都会假定专业人士是以谋利为主要目的。这一认识可能随着客户对专业人士的了解而改变，但是在起始就认为对方具有弱自我导向性的情况很少出现。
我们由此得到新客户的信任值为：
（C+R+I）/S=（5+3+2）/8=10/8=1.25
现在让我们来看一个较为成功的老客户，其中各个分子的数值都会高一些，而分母则较低。老客户的信任值为：
（C+R+I）/S=（7+8+5）/4=20/4=5
（如果你认为我们的设定不准确，请用你自己的数值代替。计算本身很简单。）我们在表8-4中总结了计算结果。
表8-4　计算结果

上面两个例子的结果之间的比率（即5/1.25，或4）即为一个能够指代利益关系的数值。同其他许多研究者一样，我们发现与我们合作的专业服务机构从新客户赢得生意所要花费的成本是在老客户身上花费的4～7倍，信任等式向我们揭示了赢得新客户代价如此高昂的主要原因，同时也提供了解决问题的方向。
新老客户之间的这一信任比率，与高利润公司和低利润公司之间比率接近。能够留住老客户的关系必然是高度信任的关系。一个基于信任的客户关系战略是能够带来回报的战略。

第9章信任关系的建立

在这一章里，我们介绍了一组基于前面章节所述内容，但有所不同的新概念。从这一章开始，我们将用多个章节深入地研究建立信任的流程，试图为更好地理解信任的建立提供框架。
我们认为信任关系的建立分为五个阶段。在这一章中我们将为每个步骤进行定义。在随后的章节中，我们将详细地讨论每个步骤的内涵。
用最简单的形式表述，这五个阶段分别是：

表9-1总结了在信任建立过程中的每个阶段、客户的主要感受，以及专业顾问在成功完成相应阶段后能够得到的好处。
表9-1　对信任过程的总结

客户委托和参与
作为建立信任的第一步，客户委托这一阶段的主要目的是使客户意识到两件事情：①这一问题值得讨论；②这一问题值得与我面前的这个人讨论。
这两者必须同时具备才能创造客户的参与度。我们都有过这样的遭遇，虽然客户愿意与我们进行讨论，但却不肯承认所讨论的问题对他们很重要。我们也都曾遇到这样的客户，有时甚至是常年的老客户，他们承认有新问题出现，但是并不觉得我们可以帮上忙。显然，在这两种情况下都不可能提高客户的参与度，即产生客户委托。
要注意，“客户委托”这一阶段并非只在第一次与潜在客户见面时适用。同样重要甚至更重要的是，要从现有客户那里得到“再次委托”的机会以便帮助解决老客户的新需求。在上述两种情况中，我们作为顾问都必须对所涉及的问题采取坦诚的姿态，向客户显示我们是值得他们就眼下的问题展开讨论的对象。 
倾听
成功的倾听，将使客户在这一阶段逐渐相信顾问对他们的问题有所理解。倾听在建立信任中的作用，是赢取进一步共同探讨双方想法的权利。
有效地倾听必须积极、敏锐、警觉、活跃并且充满互动，但这些只是有效倾听的开始。
成功的专业顾问会听出对方话里的字面意思和它背后隐藏的含义。另外，顾问还有必要确认和核实自己所听到的是否即为客户实际所指。我们不仅要倾听，还要让客户感受到被认真倾听的体验。这是赢得采取进一步行动的权利的关键。 
界定问题
成功界定问题既是建立信任的手段，又是随后可以提出建议的重要组成部分。在这一环节，专业顾问帮助客户从方方面面明确认识他们所面临的问题。界定问题阶段必须始终围绕客户的核心利益展开，建立对问题的描述，提出假说，并树立观点。在界定问题这一阶段，客户能够明显感到顾问所能带来的价值，由此使双方之间的信任关系得到显著的加强。
我们在第12章将会看到，顾问也许可以通过理性的推断来澄清问题，但也可能需要利用政治的或感性的框架重新定义客户的问题。界定问题很少是单纯的逻辑求证过程，这一阶段的工作目的是揭示并且理清客户所面对的问题，帮助各方理解问题并达成一致。在此基础上，解决问题的过程将更为清晰明确，更有可能在客户与顾问间达成共识。 
构想另外一种情景
对问题进行界定之后，很多人也许会觉得下一步自然是解决问题。我们不这样认为。任何问题，根据客户希望达成的目标或状态，都可以有多种解决方案，而选择的多样常常容易引起不同各方的误解。把构想阶段放在问题界定阶段之后，就是为了使客户和顾问双方对未来的设想（或选择）更加具体化，并达成一致。也就是说，通过共同构想，客户与顾问可以想象和细化最终的结果，而不必急于过早地着手解决问题。
构想至少着眼于解决以下问题：
1.我们的真正目标是什么？
2.达成目标意味着什么？
3.我们怎样判断已经达成目标？
在构想过程中，顾问可以问：
“我知道你想要更健康的生活，我们肯定能够提供帮助，但是你打算进行多少锻炼？你想要把体重减掉10斤还是30斤？你的期望是多少？我们只有考虑了你的选择所带来的所有可能影响，了解你的目标后，才能决定如何帮助你。你真的要把减掉30斤体重和戒烟同时作为目标吗？你确定这是你想要达成的最终结果吗？你是否已经做好充足的准备？你要不要在决定前再降低一下标准，以确保你不会因为把目标定得太高而过早放弃？”
有些时候，专业顾问可以通过帮助客户畅想最理想的结果来激励客户。但有些时候，构想环节也需要专业顾问根据自己对结果的预判适当降低客户的期望值。
执行得当的话，构想阶段将使客户开始了解他们真正的目标，并且以实事求是的态度定义这一能够达到的目标。需要承认的是，有些时候即使客户自己认识到的问题也不一定能得到解决，而这恰恰是客户的选择。客户也许认为未来能得到的好处不值得花工夫去解决，而他们暂时把这样的问题放在一边（并不是每个人都健康苗条）。

立下承诺并兑现
就像减肥一样，客户也许清楚问题出在哪儿，急迫地想要去解决这个问题，但是他不仅不确定要付出怎样的代价才能达到目的，而且也不知道自己是否有足够的意愿付出这样的代价。
承诺阶段在建立信任以及提出建议过程中的目的，是确保客户理解完成目标所要求的理性上、感性上以及公司政治上的复杂要求，并且帮助客户树立兑现承诺的决心。
立下承诺之后便要求客户和顾问一同采取行动。专业顾问必须保证十分仔细地设定好客户的期望。只有通过认真研究一个细致的承诺过程，顾问们才能知道接下来应该做些什么。只有做出承诺后，客户才会相信顾问是在按照他所希望的方式行事。
在这一阶段，专业顾问为客户带来的价值在于帮助客户理解他们解决问题需要付出的代价。信任的建立来自于顾问开诚布公与客户讨论所要面临的挑战和涉及的风险。（“他们对我有话直说，不像其他人，摆出一副可以解决一切问题的架势，恨不能把月亮都摘下来给你。”）
另一种视角
有另外一种视角去看待这五个阶段。
1.委托：使用表示兴趣和关心的语言。
“我一直在考虑你们的竞争对手，我觉得……”
“你的同事一直在跟我说……”
2.倾听：使用表示理解和同情的语言。
“请多讲讲关于……的细节。”
“这背后有什么原因？”
“天啊，那感觉一定很……”
3.界定：使用表达不同视角的坦率语言。
“我认为有三个显而易见的主题……”
“你知道，在这件事里最困难的将是……”
4.构想：使用表示可能性的语言。
“……这样做岂不是会效果很棒？”
5.承诺：使用表示一起合作的语言。
“这样做需要我们双方做出什么努力？”
所需技能
信任建立的五个阶段的感性基调非常不同，也要求顾问使用不同技能来完成相应的任务。
1.委托和参与要求顾问能够（令人信服地）吸引客户的注意力。
2.倾听要求顾问能够理解他人。
3.界定问题要求创造性地观察和给予情感上的鼓励。
4.构想要求协作和创造精神。
5.承诺要求顾问具有激发热情，且能够避免头脑发热。
每个人都很自然地倾向于发挥最为擅长的能力。这种倾向在信任建立过程中也存在。我们的一位客户（一家战略咨询公司）在面对信任建立过程的五个阶段时就说，“在这个过程中，最有效果的、最有可能奏效的阶段（即比起其他阶段最能增加信任）是界定问题。”
另外一家公司（一家变革管理公司）则会指出倾听和构想是关键阶段。而换一家公司，则可能推崇委托参与阶段，因为它需要将客户的注意力吸引到某一特定问题上来。
但实际上，没有任何一个单独的阶段是“最为”关键的。每一个阶段对于信任建立的过程都必不可少。客户认为一个阶段是否在建立信任的过程中起关键作用，不仅取决于具体的问题，更取决于顾问所采取的沟通方式。
在接下来的章节中，我们将就每个环节展开详细讨论，并提供具体执行的建议。

第10章赢得客户委托

客户委托是建立信任的第一步。在这一阶段，客户将第一次意识到眼前的这个人也许可以对解决（特定）问题有所帮助。这既可以发生在新客户身上，也可以发生在现有客户身上。
许多顾问相信信任的建立起于倾听。但是，在此之前，专业顾问一定还要做些前提工作，才能使客户真正开始讲述他们的需要。这样的工作是要将专业顾问与客户联结在一起。我们管这样的工作叫作“赢得客户委托”。
对客户来说，解决问题的任务托付于人不是件小事。不管客户面对着什么样的问题，要把它提出来都需要心理铺垫，都需要冒些风险。除非客户决定投入时间和精力解决眼下的问题，甘愿冒这个风险，否则委托阶段的工作无法达成。而要潜在的客户做出这样的决定，他们需要对结果有些信心。
客户要应付很多想要占用他时间的人。最近，我们参加了一位杰出的财务总监向审计合伙人讲述他对专业顾问所持期望的演讲。他讲到，会计师事务所或者咨询公司的人总是不断地想方设法安排与他会面，但他真的希望审计师或咨询顾问们能在这样的会面中给他提出更有价值的建议。遗憾的是，很多人见面后“只是问我有什么棘手的问题，他们很愿意听听。他们没有带着任何有价值的东西来见我”。
客户不会仅仅因为我们愿意倾听就开口，即使已经打过交道的老客户也不会，因为他们首先要觉得我们值得他们开口。客户心里需要受到某些触动才能让他们愿意向我们倾诉。试想一下你的个人经历，你愿意向谁倾诉衷肠？谁可以让人大倒苦水？
我们如何让客户愿意与我们打交道？心里的触动或令人惊讶的奉劝可以用来改变在一段关系中的现有认知和已经成为习惯的固有期望。专业服务机构在近些年已经做出改变，开始在可接受的范围内使用令人惊讶或其他改变期望的方式来赢得客户的委托。
赢得新客户的委托
在第5章里我们提到的皮质马鞍挂带和比萨饼盒，是吸引客户注意力、展示主动性和创造力的好例子。我们并不想过分强调它们，但是需要说明的是这两个例子揭示了这样一种原则，即如果能让客户看到我们试图改变原有的工作方式以适应不同客户的服务要求，让客户感到我们愿意在沟通方式上做出变化来获得他们的注意力，这样的行为便非常有感染力。
我们所说的感染力并不仅仅针对推销服务，而是从建立信任的基础出发。通过表明我们愿意进入客户的世界，无论这种意愿以怎样的手法象征性地展示出来，我们都使客户感受到：
“也许这些人与其他人不同。他们真的在试图吸引我的注意力。我想他们至少赢得了与我进一步商讨问题的权利。”
这就是信任建立的开端。
其他一些让客户感到你在为他们做出改变的方式包括：使用客户网站上的格式和风格来包装你所要传达的信息；也许你可以将客户的产品以有趣的方式融入你的展示中；我们也听到过成功使用视频、音频甚至由顾问们现场表演的例子。所有这些方式都在打破固有模式，让客户感到耳目一新。
如果你有充足的时间，或有研究部门的支持，你可以从行业杂志、行业协会以及互联网上了解潜在客户的很多信息，包括他们所面临的棘手问题。有一家知名的咨询公司，他们的成功就是源于这样的策略，即精心选择他们会去争取的潜在客户，然后在第一次与客户接触前就对它所在的行业开展十分详尽的分析。他们不只是收集数据，而是真正进行分析，并梳理出一套深刻的观点。然后他们会联系客户并告诉他们：
“我们对贵公司所在的行业有一些独到的见解，希望能够与您见面并分享这些信息。我们不会因此收取任何费用。我们当然不会假装比您还要了解您的企业，但是我们认为我们有一些稍稍不同的想法和观点与您分享。不知我们是否可以约个时间与您当面探讨？”
在第5章中我们就赢取信任设定的原则，即“主动出击，用行动向客户证明”，在上面的例子中得到了完美体现。同时，这个例子也是通过赢得信任来赢取业务的典范。
在《疲劳销售》（You’reWorkingTooHardtoMaketheSale）一书中，比尔·布鲁克斯（BillBrooks）和汤姆·特拉弗萨诺（TomTrevesano）建议顾问们要快速地向客户表明他们理解“客户的渴望”。不是客户的需求，而是他们的“渴望”。而且不是满足客户的渴望，而仅仅是表明他们的理解。换句话说，我们必须迅速地对客户认为真正有意义的事情做出回应。
为什么这样做可以吸引客户的注意力？因为很少有顾问能够真正成功地跳脱出基于自我认知的世界观，去关注以客户为中心的世界。
我们过多地关心自己的事情，而这种自我中心很容易被别人看出来。我们担心自己说出的话，我们对陈述演示一次次排练，我们检查衣着面容，我们反复修改提案。所有这些举动都是自我导向的，而非真正关注客户。当一个专业顾问能够突破这些障碍，清晰明确地表述客户真正的渴望时，他便能触动人心，创造客户委托的机会。 
现有客户的（再次）委托
在我们把浪漫关系与客户关系进行类比的过程中，如何与已经建立长久关系的客户开展新的委托成为一个问题。如何与老客户重新建立委托？我们如何在更长的时间里或在数次合作后仍然保持新鲜感？我们如何不被看作是默守成规？我们如何让老客户不怀疑我们与之合作的动机？
无论是在工作还是生活中，在建立关系的初期，是那些新鲜的、有趣的、令人兴奋的事情让双方的关系起步。在已经建立起来的关系中，要让客户继续袒露心声，需要专业顾问与时俱进，在言行上仍然保持新鲜和有趣。
老客户通常会给我们机会陈述想法。但更要紧的问题是，他们是否愿意参与到这场对话中，并与我们坦诚相见。事实证明，他们并不总会如此。我们都有过这样让人泄气的经历，当我们带着我们认为是热点或事关客户利益的消息前去会见客户时，遭遇到的却是对方无动于衷的表情。
对老客户，我们可以说：
“苏珊，我一直在关注你和你的竞争对手的官方网站，我注意到你的竞争对手们正在采取一些非常重大的举动。我还没有形成成熟的对策，但是对于你可以如何回应已经有了一些初步的想法。你或你的团队是否愿意当面讨论一下这些想法的细节？当然，我们不会因此收取费用。我们不想干涉不该我们操心的事情，但是如果你愿意，我们已经准备好与你分享我们的发现。”
成功的方式常常（但不总是）得益于之前跟客户合作或沟通时积累的知识。下面是一些这样的例子和相应的语言。注意这些语言的使用，以及它们的言外之意。
1.对客户竞争对手的行动表示担忧。
“你的竞争对手正在提升产品在市场中的知名度，我对他们的这一举动有所担心，希望能与你讨论一下。”
2.对客户个人所面对的职业挑战表示理解。
“我一直在观察贵公司内部关于接班人的计划，以及它可能会怎样影响你的决策。”
3.对某一管理问题提供解决方案。
“前一阵你提到你对两个集团如何整合的问题有一些担忧，我想就此事与你分享一些我的看法。”
4.表现出连贯性和对事态发展的关注。
“我一直在不断考虑你四周前提到的那件事。”
以上这些是基于行业竞争、职业生涯或个人事务可能采取的不同沟通方式。它们与基于专业内容的沟通方式形成对比。后者常常在客户关系的早期奏效。在客户关系的早期，顾问们还没有赢得与客户讨论职业挑战的权利，或者还未获得相关领域的知识。但是，在随后的关系中，这样的对话则变得合情合理。
赢得现有客户的委托不仅仅要选对话题，时机也同样重要。当我们收集到对客户有价值的信息时，一个十分重要的步骤是按照紧迫性和重要性来衡量与客户接触的时机。
史蒂芬·柯维（StevenCovey）长久以来在他的著作中一直使用紧迫性和重要性之间的关键差异来解释个人效能。在建立信任关系的过程中，这种方式也同样适用——我们都知道当我们发现没有时间去考虑重要事情的处理方式时是多么让人恼火。
赢得老客户的委托需要选对话题和时机。我们与客户面对面的时间本来就不多，如果选择不当，成功的机会就会变得越来越少。下面是我们认为有用的两条经验法则：
首先，根据客户的时间介绍相应的话题（令人惊讶的是，很多人甚至连客户有多少时间都不去询问）。如果客户留给你的时间有限（如经过走廊的时间，或五分钟），那就把重点讲清楚，从紧急的开始，然后提及重要信息（就算只是提及关键词或重要观点也没关系，这样做以便日后可以回头做详细解释）。如果你有多一点的时间，那就从重要的开始讲起，留五分钟时间在最后讨论需要马上进行处理的紧急问题。这两种方式都会为你从客户那里赢得时间。
其次，不要害怕抛出你的话题。即便你对所提的话题没有面面俱到的认识，那也值得把话题提出来。我们几乎不可能有足够的时间来展示自己对问题的理解和对客户的关心，但即使只是显出对客户关心的迹象，也可以使我们处于更有利的地位，甚至多年以后仍然为我们带来收益。 
赢得新客户委托的具体技巧
与新客户展开委托不单单依靠运气。但是，下面这些做法可以帮助你增加幸运之神眷顾的机会：
将所有关于新的潜在客户的信息一网打尽。不对客户公司和相关个人做详细调查和搜索的人将错过最简单高效的认识客户的手段。在这些调查搜索之后，展开第二阶段的调研，或者运用“六度空间”理论：你是否认识一个曾经与你的潜在客户有过合作的人？
确保你有两到三个打算与他们讨论的话题。不是问题，是“话题”。要避免挑选那些已经被滥用或过时的话题。关于竞争对手的消息或观点几乎永远是最受欢迎的题目。
想清楚你是否有他们感兴趣或想要讨论的话题，或者你本人是否是他们想要交谈的对象。
你可以提及或暗示他们可能感兴趣的经历或合作过的客户，只要你不是表现得像是在努力自抬身价。你妹夫的胞弟给迈克尔·乔丹画过肖像并不会让人对你产生兴趣，除非你在跟一位体育运动艺术家交谈。确保你所说的话足够引起别人的兴趣。
不要在一开始就把互动的目的放在达成一笔一笔的交易上。如果你只把精力放在专业内容上，你会被贴上技术人员的标签，而不是一位专业顾问。像刚刚认识的新朋友——而非老友——一样跟他们交谈。这两者有所不同。没有什么比佯装跟人过分相识更糟糕的了。保持轻松的谈话气氛，让他们愿意与你一起分享更多的时间，而非对你避之不及。
仅仅见客户一面是不够的。如果你不能在会面时为客户带来价值，推迟会议，直到你能带来价值为止。这样的等待是值得的。

第11章倾听的艺术

通用电气（GeneralElectric）总裁杰克·韦尔奇（JackWelch）对商业律师史蒂文·沃尔克（StevenVolk）评价颇高。沃尔克帮助韦尔奇完成了通用电气旗下的美国全国广播公司（NBC）在1991年对金融新闻网（FinancialNewsNetworking）的收购。“他是个非常优秀的顾问”，韦尔奇评价道，“他的倾听技巧比任何人都要出色。”
卓有成效的专业顾问通常是优秀的倾听者，这一点在我们的经验中无一例外。倾听本身不足以保证成功，但却是必不可少的技能。而它正是信任建立过程的第二阶段。
倾听对于赢得参与客户事务并发表看法的权利至关重要。在进行任何其他的顾问活动之前，我们必须有效倾听，并让客户意识到我们在有意识地倾听他们。不首先赢得这样的权利就直奔主题，通常会被解读为顾问的傲慢自大。 
倾听：赢得权利
吉姆·柯波兰德（JimCopeland）作为德勤会计师事务所（Deloitte&Touche）总裁，非常懂得如何有效建立长久深厚的客户关
系。1989年，德勤哈赛会计师事务所（Deloitte，Haskins&Sells）与塔奇罗斯会计师事务所（Touche，Ross&Co.）合并为德勤会计师事务所。塔奇罗斯一位重要客户的总裁有着火爆脾气，对于要重新“训练”一家新的事务所接手他的业务，他表示非常不满意。柯波兰德来自德勤哈赛，他这样形容与这位总裁长达九个小时的会议最初五分钟的情景。
“他的话充满了权威、能量，以便压制你，让你知道是谁说了算。我并没有与他争这一点，而是不断说，‘请跟我讲讲你所说的问题，它为什么会发生，它是怎么发生的，问题出在什么地方？’我想知道他为什么显得如此失望，有什么办法可以解决这些问题。基本上，我在那里完全是在为他考虑问题，并且让他也知道这一点。你需要有一个解决问题的态度。而要有这样的态度，你要把全部精力放在客户和他们的问题上。”
在这次会议中，柯波兰德的很多举动都可以解释为何双方在之后有着如此长久成功的合作关系。但是在第一次会面时，没有什么比他倾听的本领更加重要。倾听为柯波兰德赢得了权利去提供高质量的专业内容，去交叉销售，去展示解决问题的能力，去评价他们的员工。如果他没有靠倾听赢得这样的权利去发现问题所在，以上这些都无法成为可能。
为什么让客户感觉“他们的观点被听到了”如此重要？我们希望被别人听到不仅是为了对问题进行合理的解释，实际上更是源自对尊重、理解和包容的需要。被信任的专业顾问能够认识到这一点，并且总会确保客户的自尊心受到保护。
被信任的专业顾问可以说，“我喜欢你的想法，因为X；现在你能否帮我更好地理解我们应该如何用它来完成Y？”通过这样的语言，专业顾问始终让客户知道他是被尊重的，而他们双方可以就问题的利弊，自由、坦率地发表意见。
在通过倾听赢得权利的过程中，我们发现顾问们通常会犯两个错误。其一是只用理性的耳朵去听，其二是过于被动地倾听。
过分理性的倾听
“赢得权利”这个概念也许听起来是理性的方式。毕竟，我们递交简历是为了“赢得”面试的“权利”，我们提交公司的资质证明是为了在招标过程中“赢得”合作的“权利”。实际上，这些理性的程序只是在反映实际生活中发生的情形。而在实际生活中，通过倾听赢得权利既是一个理性的过程，也是一个感性的过程。下面是柯波兰德故事的后续部分。
“通过这次会议，他了解到我是在关心他，而且绝不会让他处于不利地位。几年后，我有机会向他推荐一个项目，价值500万美元，在当时来讲是相当大的项目。在项目介绍结束后，他只是看着我说，‘你觉得我应该做这个项目吗？’
他的意思是，如果我可以看着他的眼睛告诉他‘当然可以’，那么他就认为我是替他做出了正确的选择，同时也将自己的信誉压在上面。而他也知道，如果我对项目没有信心，是不会对他这样承诺的，因为他知道他可以信任我。而这一次我能够说，‘你绝对应该做这个项目，你需要它，我们将出色地完成这个项目。’”
我们也遇到过这样的客户（你也许同样遇到过），他们坚持认为所谓的倾听技巧是花拳绣腿。“我要的是结果，实打实的解决方案”，他们说，“不要跟我提‘倾听’这套没用的花架子。”
但是归根结底，这样的客户（以及几乎所有客户）想要的是能够看着某人的眼睛，知道对方对他的事情像对待自己的事情一样，不会让他吃亏。这是“花拳绣腿”吗？我们不这样觉得。
过分被动的倾听
通过倾听赢得权利的过程中常犯的另一个（相关联的）错误是倾听时过分被动。在托尼·亚历山大（TonyAlessandra）的有声读物《有效倾听》（TheDynamicsofEffectiveListening）中有一章节叫作“将‘回应’当作礼物送出去”。我们则会在这句话的基础上说，适时地‘回应’对方不仅是个礼物，还是必不可少的要求。好的倾听是主动地回应对方讲话的内容，而非一味地被动倾听。
沟通的一个关键要素就是你来我往不停地相互示意对方自己在听，并且明白对方说了些什么。我们都知道，来自刚刚认识的人敷衍了事的“嗯，啊哈”，或者空洞的眼神表示对方根本没有在听我们讲什么。
在较为正式的对话中，我们不时地需要来自对方某种形式的示意、回应。如果没有这些，我们会不得不停下来，要么征询对方的回应，要么停止交流。
但什么是回应？是肢体语言吗？还是通过话语？答案是，回应的形式取决于所传递的信息内容。
如果信息是纯粹理性的（比如，一位高级律师向一位助理传授分析要点），那得体的认可几乎可以全部来自口头。助理的“嗯，嗯哼”，辅之以轻微的点头，足以让律师知道他在听并且已经理解，因此应该继续。
但是如果要传递的信息夹带着任何感性因素（大多数信息都如
此），那么如果不在回应中也包含情绪上或语气上的变化，则会传递出我们没有在听的信号。
一个说“我们每天要进行30万次交易”的客户，对这个数字是有感情的。仅仅知道30万次高于或低于竞争对手、超过或未及上个月的成绩是不够的。客户也许为这个数字自豪，或者也许仅仅为知道这个数字本身而洋洋得意。他也许觉得这个数字很枯燥，或为此（或其他事情）而感到难堪。
被动倾听的顾问（那些使用“嗯，嗯哼”的人）发出的信号是他只在乎理性的内容，对说出这些内容的人的情感并不关心。而高效的专业顾问明白，客户的话语里蕴含的感性信息与理性信息同样重要。在为客户带来价值或改变客户的组织方式上，感性信息和理性信息都有它的作用。
甚至在某些情形下，顾问的回应不是锦上添花，而是至关重要的。
比如，当一位总裁抱怨一个前员工在向竞争对手出卖公司的商业机密时，他得到的不应仅仅是一个“嗯哼”。顾问这样的回应更为得体：
“这一定让你很气愤。我真希望我有一个按钮，一按就能马上帮你解决这个问题，可惜我没有。我想没有任何人有这样的本事。” 
听出对方话里隐藏的故事
我们曾经经常用临时测试来观察人们是多么频繁地走神。我们这种并不科学的研究显示，商业沟通中人们集中注意力的平均时间不超过60秒，在这段时间后，他们就会因无关的想法而分心。由此可见，倾听是一个需要技巧和纪律的过程。
沟通多数时候遵循讲故事的模式，有开头，有经过，有结束。有事情的起因，有紧张曲折的情节，然后事情最终得到解决。这其中有背景，有发展，有出人意料的结局。当我们跟人交谈（几乎是任何事情）时，我们需要精心措辞以达到某种讲故事的效果。
但是如果一个倾听者打断我们的故事（坚持要打断我们所说的话，重新组织语言，把他们的想法强加在我们的故事里），那我们想要传达的意思便遭到了破坏。急于做出结论，或错过事情的前因后果，或是把事情的先后顺序搞混都是不合时宜的。所有这些都是不同形式的“没听明白”。优秀的倾听者通过尊重发言者所选择的讲故事的方式来表示对人的尊重。
艾瑞尔集团（ArielGroup）是一家位于马萨诸塞州剑桥市，基于剧场体验的沟通培训公司。我们在那儿的朋友传授有关“反馈式倾听”“支持式倾听”以及“寻找可能性的倾听”的课程。
反馈式倾听向发言者明确地表示他的话已经被听到了，他的话中与话题相关的作用、影响以及情绪都被很好地理解。（“我听到你说的意思是……”）
支持式倾听展现出感同身受的反应，不仅表现给对方我们明白客户对相关问题的感受，而且表现出愿意为客户排忧解难的明确意愿。
（“天啊，那一定很难熬！”）
寻找可能性的倾听向对方展示洞见，并且为客户提供解决问题的路径或办法，去帮助他们面对困境。（“你都想过哪些方法来应对这个局面？”）
如果我们耐心地听对方娓娓道来，我们将听出对方的意图。如果我们把自己的结构强加于对话当中，我们将无法听到话里的真正含义。我们将凌驾于发言者之上，听到的是自己声音的另一个版本。
顾问应该避免提出类似这样的问题，“XYZ公司面对的三个最重要的问题是什么？”如果你这样问问题，得到的将是包含三个问题的清单。但是，你也许会因此忽略第三个问题实际上比头两个问题要次要得多的事实。而一个开放性的提问则可以恰好把最为重要的前两个问题突出出来。
试想当你为公司招聘进行面试时，如果你只是让应聘者讲述那些你所关心的能力，等于剥夺了他们讲述自己故事的机会。如果你愿意听他们的故事，你将听到他们在生活和工作中所追求的价值，而非你所赋予他们的意义。当然，聘任与否的决定权仍然在你，但是在做出决定之前，听听别人对于自己为何适合这一职位的全面看法没什么不好。
这对客户同样适用，如果我们带着对问题刻板的预判与客户会面来做实情调查，我们将不会注意到客户原本希望告诉我们的故事和故事背后的含义。我们会因此错失真相。
最后，耐心倾听。避免过早地将自己的结构强加于对话中，这一点在销售环节比交付环节更加重要。如果我们事先设定议程而且从不偏离它（如果我们坚持按顺序做陈述，如果我们坚持事无巨细地回答问题从而把没有问到的问题也一并回答），那么我们仅仅是把自己的观点强加于对方，而非倾听。
关于在提问时将我们自己的结构强加于对方的情形，有一个古老
（但有些恐怖）的笑话。这个笑话是这样的。
在一场谋杀案件的法庭指控中，控方律师正在盘问法医。
律师：在你签署死亡证明前，有没有查验死者的脉搏？法医：没有。
律师：有没有检查心跳？法医：没有。
律师：有没有检查呼吸？
法医：没有。
律师：所以说，当你在签署死亡证明时，你不能确定此人已经死亡，是吗？
法医：这么说吧，此人的大脑正泡在我桌上的瓶子里。但是我猜有可能这个人还活着，也许正在某个地方做控方律师呢。
倾听中应该让发言者决定谈话的结构，然后根据这种结构去倾听，直到对方认为我们理解了他所要表达的意思为止。 
确定议程
设定会议议程很简单，这样的做法被广泛接受，既无风险，又十分有效。议程是一份事先安排的声明，关乎会议应该如何进行和应该解决什么问题，是在会议前就分享给大家的观点。
专业顾问应该向客户询问，“还有什么其他事项我们应该在今天讨论？”或者“我们今天的会议需要达成什么目的？”给客户机会告诉我们他们在想些什么，他们的首要目标是什么。因此，安排会议议程也是十分有效的倾听工具。
会议议程不应该未经讨论就使用。与此相反，它应该被当作与客户简短讨论会议应该如何进行的天赐良机。邀请客户讨论会议议程的举动，即使只是60秒的讨论，也发出一个强有力的信号，即会议是基于与会者的共同利益举行的，而非只属于其中任何一方。
任何会议在一开始都有这样通过议程设定来加强倾听效果的机会，无论是两个人还是两百个人参加的会议，无论是在陌生人还是熟识的人之间的会议，无论是只有一个议题还是三十个议题的会议。我们在一开始接触对方时就应该将会议议程本身当作讨论的对象。“我觉得如果我们主要讨论A和B将会比较好，然后我们可以就X和Y稍做讨论。你觉得这样安排怎么样？”
这些方法同时适用于正式的、书面的会议议程和口头的、简短的甚至是两个人间的议程讨论。如果我们表现得好像我们中的一方掌管着会议议程，提前决定了它，并负责保管它，那么我们实际上是制造了一种“甲方”与“乙方”之间的对立局面。将顾问与客户分开的力量由此占了上风。
与此不同的是，通过简单的行为和语言，在双方之间分享会议议程，我们则创造了一个可以共同合作的有力象征。客户会因此感觉参与到了解决问题的过程中。
优秀的倾听者都会怎么做
是什么使优秀的倾听者如此优秀？他们：
1.持续询问以澄清理解。
2.留心话语中的情绪表达。
3.倾听对方的故事。
4.很好地进行总结。
5.感同身受。
6.留意那些不同的地方，而非熟悉的观点。
7.认真对待对方（他们不会说，“不必为此担心啦”）。
8.发现隐藏的前提假设。
9.允许客户在自己面前“发泄情绪”。
10.会问“你对此有何感觉？”
11.让客户倾诉（“你还考虑过其他哪些方面”）。
12.不断地询问细节以帮助自己理解。
13.倾听时排除一切干扰。
14.将注意力首先集中在你的讲述上。
15.允许你按照你的方式讲述你的故事。
16.从你的角度出发考虑问题，至少在他们倾听时如此。
17.向你询问他们如何可以帮上忙。
18.在告诉你他们的想法前，先征求你的想法。
19.在客户讲话时看着（不是盯着）对方。
20.留意客户的语言与动作、姿势之间是否一致（或不一致）。
21.让客户感觉他们是唯一重要的人，他们花多少时间都没有关系。
22.用点头或微笑鼓励对方。
23.注意并且控制自己的肢体动作（不乱动，不抖腿，不把玩回形针）。
下面是优秀的倾听者不会做的事情。他们不会：
1.打断别人。
2.过快地回应。
3.把自己的故事与客户的故事相比（“噢，对了，我也遇到过这种情况。想当年……”）。
4.不半路发表意见（“照我看，那个选择根本没有机会成功”）。
5.过早下结论（而未经深思熟虑）。
6.用封闭式的问题提问事情的原因。
7.在听取你的想法前发表他们的看法。
8.对你评头论足。
9.过快地试图解决问题。
10.在与客户开会时接听电话或打断会议（道理显而易见，但这种情况却非常普遍）。

第12章界定问题

界定问题是建立信任的第三个阶段。在这一环节，专业顾问将客户的复杂问题（和情绪）具体化、概念化，形成对问题客观的定义，提出观察和思考问题的崭新方式。在很多顾问咨询事务中，对问题的准确描述相当于解决了问题的一半还要多。
在五个阶段中，界定问题通常是最具挑战性、最困难，同时无疑也是回报最丰厚的一环。这是因为对问题的界定是理性与感性不可分割的结合体，有些时候必须在对话当中摸索和表述出来。
界定问题涉及对问题本质的识别和阐述。问题的本质常常是隐晦的、关键的、根本的，或三者皆然。识别和挖掘客户所面临问题的核心本质，在纯粹理性的成分之外常常涉及感性因素。 
理性界定
让我们来看看对问题的两种界定模式：理性界定和感性界定。通常来讲，理性界定对顾问来说要容易得多，因为它在我们的舒适区间里。我们长久以来作为专业顾问的训练皆是以理性为基础。
战略咨询师尤其倾向于相信客户看中的是他们的才智和洞察力。大多数咨询公司强调它们可以凭借对思维能力的敏锐应用来创造看待事物的崭新视角，从而为股东价值的提升开辟新的途径。
律师们同样是理性界定的好手：这个案件涉及民事侵权法还是宪法，而那个案件归属于这个还是那个司法管辖区域。“问题在于，总统知道些什么，他是何时知道的？”[1]这是最典型的司法理性界定。
理性界定传统上是专业顾问综合能力中的重要技能。罗列注意事项，画出图表，草拟流程或方法——理性界定以看上去十分简单的形式得以完成。本质上，所有的理性界定都是把问题剖解到少数关键变量的一个过程。
使用形式严谨的模型（比如我们的信任建立五阶段模型）是管理咨询师偏爱（且可能被滥用）的手段。这种方式流行的原因在于人类大脑可以处理的信息量是很有限的。
尽管人类十分伟大，但是我们能够同时考虑的角度极其有限。当我们面临复杂局面时，常常会陷入无休止的挫败感中，直到我们自己或其他人将问题表述进行简化，然后才能开始寻求解决方案。这就是形式严谨的模型的作用。
理性界定看上去对于很多专业人士来说是如此重要，以至于常常使人忽略它仅仅是建立信任过程中的中间步骤。如果顾问没有提前通过必要的客户委托和倾听赢得界定问题的权利，再深刻、聪明的观察和见解都会被客户置若罔闻。
顾问们有时过于强调建立独特的界定方法或模型的必要性。我们认为这种做法放错了重点。生活中的伟大真理屈指可数。顾问的价值与其说是创造全新的独特范式，倒不如说是在引导客户就特定的问题找到与其相关的业已存在的范式。

感性界定
感性界定是开展高效顾问咨询活动非常关键甚至是十分必要的组成部分，但很少有人充分认识到这一点。我们经常看到的是，顾问关系陷入情感上的一潭死水。顾问和客户之间的想法、对话和关系无法畅通无阻地进行下去，它们停滞不前，最终影响顾问工作的效果。必须做些什么来打破沟通僵局。
在这种情况下，问题不是由理性因素引起的，因此也不能通过理性方式来解决。带来麻烦的主要是感性或公司政治上的因素。
大卫有一次与一家专业服务机构的管理委员会合作，为公司的所有合伙人引入新的绩效及问责标准。在一次会议上，他们讨论到了一个十分明显的管理问题，即如果新的标准不被严格执行，或公司对违规行为一味姑息，那么所谓“标准”根本无从谈起。
表面上，讨论进行得很顺利，在座的每个人似乎都达成了一致意
见。但是，大卫注意到有些人在他们的位置上坐立不安，会场中有些人在交头接耳小声讨论。“这感觉有些不对。”他想。但是他并不能确定问题出在哪里。
他决定试着解决这个困扰。于是他询问一位正在交头接耳的人，下面是他们之间发生的对话。
大卫：弗莱德，我担心我们并没有把所有事情摆到桌面上来讨论。
对于在公司中实行这一计划，有没有什么复杂情况是我们未曾考虑到的？
弗莱德：按照你的说法，如果我们当中最有权力的合伙人没有执行新的规定，那么就要有人站出来要求他改正，直到他符合规定。
大卫：我觉得这正是我们所有人的意思。如果这样的规定对“大老板”可以网开一面的话，它就不会让每个人都信服。有人有不同的看法吗？
房间变得一片寂静。终于，弗莱德继续下去。弗莱德：但是谁要去跟“大老板”谈？我无法想象我们要告诉为公司带来最多利润的合伙人他必须做出改变！
大卫：我心目中有一个人选，但是在我说出来之前，你愿意说说你认为谁应该充当这个角色吗？
弗莱德：我猜这得要主管合伙人出面。
此时，汤姆，这家专业机构的主管合伙人接过话茬。
汤姆：噢，我可以出面。但是我需要确认管理委员会的其他成员坚定地站在我这一边。如果你们当中有谁认为不应该这样做，我是无法也不愿出面的。你们是否全力支持我？如果我们按照这一方案执行，你们是否站在我这一边？
弗莱德：我们会站在你这一边的，汤姆。但是坦白说，你之前从没做过这样的事。
大卫：我可以插一嘴吗？你们当中谁都没有做过这样的事情，这也是我们在这儿的原因。我们在这里讨论你们是否想要从今往后改变目前的做法。如果不想，你们不必非要做出改变。但是，正如弗莱德提醒我们的，同这个方案是否合适同样重要的是，我们是否有勇气和决心执行它。我们是不是该讨论一下你们每一个人都需要做些什么？
从上面的对话中不难看出，一系列感性的和公司政治上的担心被提了出来。但是如果这些问题不被及时提出来，这家公司将会在这个方案上取得何种进展？
在职业生涯早期，大卫不会有这样的勇气如此坦诚地提出这个话
题。这样的话题会被压制下来，只有在茶水间闲谈时才会被吐露出来。
但是我们都认识到无论在任何职业中，解决客户的问题不仅意味着帮助客户（或者客户所在的组织）解决技术方面的难题，而且要帮助客户解决重要决策时所面对的、真实存在的感性难题。
感性界定首要的是承担个人风险、坦白隐藏情感的勇气。这自然不是件容易的事，但是如果你认识到，感性界定是关于如何界定客户的
（而非我们自己的）情感，那它将会比你想象的要简单。客户考虑的是他们的处境以及他们的应对方式。所以把时间和精力花在思考客户的处境给我们自己带来的感受上其实是南辕北辙。如果只需要处理客户的情感问题而不需要同时顾及自己的感受，那事情将会容易许多。
我们的一个朋友乔伊跟我们讲了他许多年前如何丢掉一桩生意的故事。他的客户（一位总裁）需要对他的组织进行一次重大重组。该项重组将涉及出售资产、重新部署，以及对三五千人进行裁员。乔伊不仅是负责此次重组的热门人选，而且（至少在当时）没有其他竞争对手与之抗衡。
有关重组的讨论进行得很顺利。到第二次与客户的会面行将结束时，一切似乎都按计划有条不紊地进行，会议眼看就要以双方达成合作意向而告终，但是会议的气氛突变。那位总裁向后靠到他的椅子上，摇着头沮丧地说，“乔伊，我们要怎样安排这些人啊？”乔伊吃了一惊，随后做出了一个错误的决定。他回到刚刚充满乐观的情绪中，拍了拍总裁的手臂说道，“嗨，放心吧，比尔。我们会给他们安排再就业辅导，把他们集中到另外一栋楼里，用不了多久他们就会从这里消失。没问题的！”
但是在心里他知道，拿客户的情绪开玩笑（并借此掩盖他的这种情绪）是不明智的。那次会议没有得出任何结论。原定的下一次会议也被推迟，最终不了了之。实际上，整个重组在其后多年都没有实际发生。
而当它真的发生时，据乔伊说，裁员的人数是按原计划进行的两到三倍。
且不管对错，乔伊觉得自己应该为多出的这些失业人数负一部分责任。这是因为在那时他本应该有能力去应对那位总裁所感受到的深深的沮丧。乔伊相信如果他当时有勇气和技巧从一开始就帮助那位总裁直面裁员的决定所带来的复杂情绪，很多人（包括这位客户）所经历的痛苦和折磨是可以避免的。
直言不讳
感性界定的一个得力工具是我们称之为“直言不讳”的技巧。这个说法是指通过对那些原本可能无法言说的事物进行描述来获得突破，从而将那些以前难以启齿的事务通过明确的语言表达出来。
“直言不讳”有三个显著特征：
1.承认提出问题的困难性。
2.接受提出问题的责任。
3.对问题本身直接进行陈述。
时间越久，尴尬越多，多到超过了原来的问题本身。这种情况在很多文化中都有特定的说法。在英语中我们管这种情况叫“房间里的大象”。这个说法指代那些其实每个人都心知肚明，但却难以启齿的问题。这种情况只有用感性界定来应对。
运用感性界定就好像对一个已经因淤堵而无法正常流动的溪流进行爆破。在精神疗法和宗教中都有与感性界定相对应的做法，比如心理疏导或忏悔，将原本无法说出口的话引导出来。
艾伦的故事
艾伦是前来参加我们培训课程的一位会计师事务所合伙人。有一天，艾伦需要告诉她的客户，一位财务主任，一个坏消息。
当她开始告诉客户这个坏消息的时候，她注意到“客户的脸渐渐变红，指节变得苍白”。我们可以想象艾伦坐在那里时活跃的大脑中闪现的千思万绪，“我要怎么从这里脱身？这个客户怕是保不住了。”
但是，艾伦采取了不同的方式。她停顿了一下，深吸一口气，然后说，“你看起来有些生气。”接着她一言不发，静静地等着，等待对方回应。
过了一会儿，这位客户叫嚷道，“不，我不生气！一点也不！”他接着补充道，“我的意思是，我没有生你的气。我在生我们的人的气。我的意思是，这件事本来不应该由你第一个向我提起，这太难为情了。我
是想说，我很高兴你能够把它指出来。是的，我很生气，但不是针对你。”
艾伦向客户提出这个问题所得到的回报是立竿见影的。她知道了客户对她所带来的坏消息的真实反应，因而把自己从自己内心制造的恐惧中解放了出来。她允许客户发脾气，给了客户抒发自己真实想法的机会。她让客户可以用自己的话把问题清晰地表述出来，从而将对话引向合作解决问题的有效方向。通过克服自己的恐惧，把焦点集中在及时地为对方、为她的客户提供充满人性的服务上，她在自己和客户之间建立起了更强的纽带。
这个故事的要点不是艾伦站在正确的一边，而是她有意识地选择不过分关注自己的感受（当时的艾伦千思万绪，每一个思绪都可能让艾伦加快语速甚至胡言乱语），而是把精力集中在客户身上。她提了个简单的问题，这个问题明显是在顾及客户的感受，而非她自己的感受。
倘若艾伦屈服于自己的恐惧，她十有八九会将坏消息以最快的速度传达完毕，然后迅速退缩。如果她没有问客户那个问题，她会一直（错误地）相信客户是在生她的气。就算确实如此，如果不问个究竟（或做出观察）的话，她也永远无法知道问题的真正答案。感性界定在于承担风险。它需要勇气去说一些人们通常害怕去说的话。艾伦有足够的勇气将客户所释放的情感信号（握紧的拳头、涨红的脸）当作客观事实来看待，而非客户对艾伦的评价。 
界定与责备
很多人，尤其是客户，在初次尝试对问题进行界定时都倾向于将问题归咎于他人。“市场部的人听不进我的话。”“我们得有更好的培训。”“如果总裁不支持，这项工作没法展开。”在被信任的专业顾问眼里，所有这些说法都是典型的没有完全摆脱责备语气的问题陈述，不能构成有效的问题界定。
责备他人是阻碍对问题有效界定的元凶。实际上，它甚至会妨碍开展有效的咨询顾问工作。一个把精力放在责备客户（或其他任何人）上的顾问是在浪费原本可以用来关注客户的宝贵时间。即便在极少数的情况下，这种责备事出有因，但它也是毫无作用的。责备是施责之人用来保护自尊心的自卫机制。因此，它不过是另一种形式的自我导向。
只去讲真话，讲事实，有意识地将责备从自己的日常行为中清除出去，一个被信任的专业顾问可以做到完全不带任何责备地去陈述问题，从而达到对问题采取行动，进行评价并形成解决方案的目的。 
如何进行感性界定
当我们讨论上文提到的例子时，我们发现人们可以理解我们提到的每一个例子和这些例子的意义，但是当问题涉及他们自己“房间里的大象”时，他们会感觉到“我的情况特殊，事关重大，并非儿戏”。
没错，你的事情当然并非儿戏。这正是问题界定是咨询顾问工作中心的原因。这种方法的核心是把习惯责备他人的心态转变成主动担负责任的心态。
愿意变责备为负责，感觉上有点冒险。为什么我要放弃可以责备别人的安全感去换取更困难的境地？具有讽刺意味的是，“直言不讳”正是通过承担责任降低个人风险的技巧。
它是巧妙利用“提前警告”的一种技巧。这里所讲的“提前警告”强调事先提出问题的艰巨性以及愿意为所提出的问题带来的后果负责的态度。越是感到有风险，越要善用“提前警告”。使用“提前警告”多多益善，直到你所要界定的问题和所涉及的风险让你感到对“提前警告”的使用有些矫枉过正为止。可以考虑使用下列表示愿意承担责任的“提前警告”的话语：
1.也许只有我这样觉得，但是……
2.我一定是刚才走神了，对不起，但是……
3.我很确定你之前提到过这一点，但是……
4.很抱歉打断你，不过这件事实在在我脑子里挥之不去……
5.你也许早就考虑到这一点了，但是……
6.我希望有办法，但我实在不知道如何处理这个困扰……
7.我意识到你非常倾向于XYZ，但是……
8.我很可能完全想错了，但是……
9.我不敢肯定我是否说得有道理，但是……
10.我也许没有正确理解此事，但是……
11.我不知道具体应该如何描述这件事，希望你能不吝赐教，但是……
12.这件事不知当讲不当讲，但是……
13.希望你能原谅我笨嘴拙舌，但是……
（注意，所有这些说法都出自电视剧角色科伦坡中尉之口！详见第
17章。）
在使用主动承担责任的“提前警告”的话语之后，一五一十地把必须说的说出来。虽然感性界定看上去非常冒险，但是回报丰厚。这种回报是通过将隐藏的问题暴露出来从而控制与其相关的风险来获得的。对于这一点，我们怎样强调都不为过。

第13章构想另外一种情景

构想是信任建立过程中排在委托、倾听和界定问题之后的第四阶段。
正如第9章中我们介绍信任建立的过程所言，构想在信任建立过程中的角色是使多个未来可能性中的某个愿景和选择具体化，从而使客户愿意为之付诸行动。在进行构想时，顾问与客户一起想象最终的结果将会是什么模样，并回答这些问题：
1.我们的真正目标是什么？
2.达成目标意味着什么？
3.我们怎么判断已经达成目标？
在建立信任的五个阶段中，构想是最容易被忽视的一环。举例来
说，销售模型就极有可能让我们跳过构想，从界定问题直接进入行动和解决方案的环节。在某种程度上，对回报的关注与我们所说的构想相仿，但两者并不完全一样。
政治家语言为我们提供了一些口号式的构想实例和它们所能带来的价值，比如罗斯福新政、肯尼迪的新边疆纲领、约翰逊的伟大社会计划，以及马丁·路德·金“我有一个梦想”的演讲。
这些口号都是一种尝试，尝试着将某一目标、某个可以通过卓绝努力达成的事业通过清晰有力的语言描述出来。通过对目标（和思考目标的方式）的明确表述，他们对凝聚力量、汇集共识起到了非凡的作用。
构想正是我们在本书第1章中试图与你一起做到的。在那一章中，我们请你想象被客户信任是怎样的体验，你是否想要得到它能给你带来的回报。我们还请你思考如果成为一名被信任的专业顾问，你所扮演的角色将会如何不同。
在商业社会中，成功的构想可以把你解放出来。它将一个人在面对问题时从仅是关注技术的、解决问题的及具有高风险的眼光中解放出来，赋予其新的视角。这个新的视角鼓励自由和创新。在信任建立的所有阶段中，构想并非绝对必需的步骤，但是却往往能够带来最大的价值。
优斯集团（UnitedResearch）是一家咨询公司，它后来成为凯捷咨询（GeminiConsulting）的一部分。优斯在20世纪80年代和90年代初曾经成功地对构想这一步骤进行应用。他们采用多步骤的销售流程，其中包括倾听和诊断分析，但是其中的关键步骤却是大规模地应用构想这一手段。
他们会与客户内部众多的对象互动，向他们提出一系列诱导性的问题。他们会问：
“有没有别的方式完成工作？如果有，这些方式有没有改进空间？如何改进？在哪些具体方面需要改进？改进后的工作方式将会在未来有怎样不同的效果？需要在行为方式上做出哪些改变才能使改进发生？回报会从哪些地方出现？”
当人们花时间在构想环节时，他们开始用准确的语言细致地描述当他们面临的主要问题得到解决后，或者最终把握住眼前的机会后，他们所处的环境将会发生怎样的变化。很快，“改变真的有可能发生”或“至少值得一试”这样的想法开始生根发芽。突然间，未来不再抽象，而是变得真实、可及。它不再令人心惊胆战，而是让人充满活力（“咱们加油干”），斗志昂扬（“我们能做到”）。
同样的效果在基于信任关系建立的对话中也能够实现。通过共同聚焦对彼此都有利的未来愿景，不被眼前的问题羁绊，双发之间的隔阂可以被打破，桥梁可以被建立。
在成功的倾听和界定之后，省略构想环节而直接进入承诺和采取行动环节的诱惑是巨大的，但是这样的诱惑值得抗拒。
具体的语言在这里也起作用，在这一环节，与其说“我们为什么不……”，不如试着将其换成“如果我们……将会……”。注意使用描述性的句式，把问题集中在回报、最终的状态和结果上。
一个实际案例
查理的一位客户，马克，在工作上面临着一个极其让人沮丧的局面。马克作为一名咨询师，在工作已经十分繁重的情况下，接下了一单现有客户总裁委托的项目。尽管这个项目本身有着失败的风险，这位总裁却向马克保证，他的个人利益跟这个项目联系在一起，他会在必要时全力配合马克的工作。马克主要打交道的对象将是公司的运营总监。
过了不久，运营总监遭遇到一些私人问题，于是要求马克与另一位高管联系。这位高管人很好，但是对很多问题不太知情，工作效果不尽如人意。这样持续了一段时间后，马克向总裁提出他对项目的担忧，但是事情并没有因此改观。
事情随着时间的推移变得愈发不可收拾，总裁对于项目的投入越来越少，运营总监亦是如此。但是提交项目成果的压力却一点没有减轻。
可想而知，马克既焦虑又沮丧。
当查理第一次与马克交谈时，马克是这样对问题进行界定的。
“客户待我实在不公：我为了这个项目承担了巨大风险，这完全是基于他当初所做的承诺，承诺他会花时间配合我。但是，后来才发现他根本没有兑现这个承诺。”
尽管马克对于问题这种出于本能的反应完全可以让人理解，但无论如何却是不合适的。首先，这种想法以马克为中心，一点也没有考虑到客户。其次，它满是对客户动机的揣测。最后，它完全基于马克的主观偏见。
查理和马克一起对问题进行了重新界定。这一次他们把重点放在客户身上，没有采取责备的语气，力求做到客观而非臆测。在这些努力下得到的改进版本如下：
“客户没有按照我的期望腾出时间给我，这让我很不安，同时也危及工作质量。”
但是，这样的说法仍然有些以自我为中心，带着些责备和评判的意味。他们进一步改进，并且同意对问题的界定应该将客户的观点考虑在内。在不知道客户所处境地的情况下，他们只得做出一些假设。修改后的界定是这样的：
“公司的事务变得繁忙，因此，他没能抽出本来希望可以抽出的时间在项目上，这与他的初衷不相符，也使得我面临可能要交付质量低于承诺标准的工作成果。我们两个人对这样的局面都不满意。”
根据这一修改后的界定，马克决定试着向他身为总裁的客户构想可能出现的结局。他这样开始他们的对话：
“瞧，阿尔伯特，在我们草率地做出加大投入这个我们两人都可能后悔的决定之前，我们是不是能够花几分钟时间确保我们对问题有一致的认识？比如，我们希望达成的目标是什么，我们怎样才能知道我们方向正确？”
最终，他们构想出一个做出改变后不同的结局，大致是这样的：
“如果我们有着明确的共同目标，那我们就应该详细讨论面对的问题而不用总是担心事情一拖再拖。我们知道项目交付的延迟并非有人刻意为之，工作质量永远取决于诸多因素，而每一个决定都有其相应的影响。我们将更快地把问题摆到台面上来，而不是坐等危机降临。我们不会以个人荣辱看待每件事情，而是就事论事。我们会以双方都能理解和信任的模式或日程开展合作。我们不会因为担心工作而睡不好觉。我们会对彼此充满信心。”
马克通过帮助客户构想不同的未来情景所带来的好处而得到了来自客户的配合，从而让他能够更好地服务客户。
总结
人们很容易省略构想阶段，直接从界定问题的阶段进入行动的环节。而客户在界定了问题后，事实上也早就准备好了：“那么，我们该从何下手？”而“从何下手”这几个字对顾问们来说就好像巴普洛夫的铃铛一样，我们感到必须予以回应，因为它激发了我们作为技术能手的骄傲心理。
但是如果能够说“等等，我们会开始着手工作，但是在那之前，让我们花些时间讨论一下我们的最终目标，我们真正想要达到的目的”，效果将会更好。
当对目标有了明确的理解后，双方便能够对事情的轻重缓急做出清晰的描述，对所能带来的好处心知肚明，并且能够开始对最终的解决方案进行勾勒、细化。经过这样一番沟通之后，双方将处在更有利的位置来讨论“从何下手”的问题。

第14章履行承诺

我们在这里使用“承诺”一词，并不是指“达成交易”，或为项目签订约定书，而是指建立信任（而非销售）关系的最后一个阶段。在这一环节，专业顾问要确保客户理解解决问题需要哪些必要手段，并且愿意为达到目标而付诸行动。
字典里对“承诺”一词的定义：①对未来将做某事的约定或保证，②感到有义务或心理上被感召的状态。
第一种定义侧重于行动，第二种定义侧重于情感。第二种定义反映了在做出承诺时我们也在投入个人感情，这是我们认为承诺在信任建立的范畴里的真正内涵。
没有承诺的话，提出建议仅仅是一种对看法的表达。
顾问：你应该这样做！
客户：是的，没错！谢谢，再见！
如果我们按照信任建立的过程行事，那么到这一步时，问题已经按照大家满意的方式被界定好，我们希望达到的目标也已经明确。接下来要做的是就下面的一系列话题展开对话：
1.达成目标过程中的障碍会有哪些？
2.我们打算如何解决问题？
3.哪些人需要知情？
4.谁负责做什么？
5.我们需要哪些信息？
6.什么时候我们应该碰头核实情况？
7.哪些时间点是关键的截止日？这不仅仅是在建立顾问的工作计划，更是要确保让客户了解实施方案的具体细节、探索新的路径时他们可能面对的所有困难，以及他们在行为上需要做出的改变。
只有全面了解上述信息后，顾问和客户才能知道承诺是否真的存
在。这其中也有自我保护的成分：如果客户不愿意承诺为解决问题做出必要的行动，他们不会从我们的建议中获得好处，我们也会因此以失败告终（即使我们已经把自己分内的事情做好）！
如果我们不在一开始就把风险、障碍，以及达到成功的前提条件明确下来，那么当那些可以而且应该被事先预计到的隐患发生时，客户也许会感到我们并不像一开始时那么专业和坦诚。
因此，在承诺阶段，专业顾问要像这样去同客户沟通：
“让我测试一下你要采取行动的决心。让我们确保我们知道自己都需要做些什么，不确定因素可能会从何而来。让我扮个白脸试着劝说你放弃我们刚刚约定好的行动的念头。”
这样去看，承诺就是为了迎接一路的颠簸而提前系紧的安全带。在这个过程中，信任经由顾问的坦诚和直率得到加强。顾问根据自己的经验为客户提供指导，教会他们去面对那些他们也许从来没有经历过的考验。
能够产生承诺的对话，是那些探讨顾问提议的行动将为客户带来所有可能影响的对话。举例来说，这样的对话也许是“这可能让你感觉会有些风险，但是却会带来回报”，或者“这意味着你将不得不进入一个你不熟悉的营销领域，”抑或“辛迪很可能不会喜欢这个方案，你要面对这个难题”，等等。
在开始合作时，人们通常不愿意去谈论风险、隐患和不确定性。甚至更糟，当我们试图赢取合作机会的时候，我们甚至会刻意避免触碰这些话题。直觉上我们会释放这样的信号，“这个任务可以完成，交给我们吧，我们会把一切都处理好！”人们往往基于这样一种错觉，以为通过充满自信的姿态和言语可以赢得对方的信任。但这样的说法实际上会被客户解读为傲慢自大或者遮遮掩掩（“他是否还有什么瞒着我”）。
客户通常因为两种原因做出承诺：要么是因为某个问题给他们造成麻烦或让他们充满干劲儿而做出承诺；要么是被某个新鲜迥异、动人心弦的事物完全吸引而做出承诺。
在这两种原因中，你觉得哪一种发生的概率高一些呢？我们观察到的结论是第一种，即因感到麻烦或充满干劲儿带来的客户承诺要占到
80%。新鲜迥异、动人心弦的事物固然吸引我们的客户，但是解决麻烦却是带来承诺的主要动因。它是其他一切事情的先决条件。这个事实至少可以促使我们思考是要为客户带来新的灵感，还是要为客户解决现有的问题，以及我们应该如何去做。
那么，客户真正承诺的是什么？对于许多顾问来说，最常见的答案是“客户的承诺还不够”。我们的客户给人的感觉经常是在原则上他们同意了我们的主张，但是在实践上却很少愿意付诸行动。“你说得对”，他们会说，“我们绝对应该这样做。但是眼下有太多事情等着要去处理，我们完全没有额外的人手现在就去处理这个问题。”我们都听过这句话的不同版本。没有足够的时间，没有足够的预算，没有足够的组织支持。
很多时候，客户肯做出的承诺总要比他们能够做出的承诺少那么一点点。他们这样做主要出于对自己的一种保护。他们需要一些空间迂回，以备不测。而不测总是会发生。
当客户没有全盘采纳我们运用全部聪明才智贡献出的主张时，我们仍然会若有所失。尽管如此，作为被信任的专业顾问，能够看到客户意识到采取行动的必要性，并且愿意做出部分的承诺同我们一起前行，这已经是一件十分满足的事情了。
喜剧作家兼电台主持人加里森·凯勒（GarrisonKeillor）在他的节目中常常讲到一种吃了可以“给腼腆的人勇往直前的勇气”的奶粉饼干。无论他讲多少遍，听众们从来没把它当真。实际上，当你考虑到那些被我们忽略的广告、被我们回绝的邀约、被我们无视的各种各样的促销活动时，我们的客户愿意接受我们的建议，哪怕只是我们所给出建议的一部分，都应该让我们感到心满意足了。
期望管理
建立承诺的一个核心是花心思管理客户对于解决问题时会遇到的困难的预期。做得好的话，它可以建立起客户对我们的巨大信任，因为这既展示了顾问对于解决此类问题的渊博知识，又表现了顾问能够提前识别解决问题过程中可能存在的隐患和意外的能力。
我们必须确保客户清楚地认识到他们能从我们这里得到什么，不能从我们这里得到什么，以及双方为此必须付出的努力。针对双方的期望应该在一开始就得到澄清和理解。
我们需要让客户意识到我们为了达成他们的既定目标所建议采取的每一步行动。有些客户可能会开展过于庞大的项目，或同时进行过多的项目。我们需要去衡量他们对达成既定目标要做的必要工作愿意承诺多少付出，而实际又能履行多少承诺。
有些客户甚至可能决定他们不再投资时间、资源和精力来继续寻求咨询。他们可能决定把期望降低到一个更可行的水平上。客户需要知道我们的参与所能达到的具体效果或提供给他们的交付成果，以及他们在时间和资源上的限制对结果所带来的影响。
为了更好地管理期望，我们必须：
1.清楚地说明我们会做什么，不会做什么。
2.清楚地说明客户需要做什么，不需要做什么。
3.为我们将要做的分析工作划清边界。
4.与客户核实那些客户可能不希望我们介入的领域，或那些客户不希望我们接触的人员。
5.确定精细的工作计划。
6.商定沟通的方式和周期。
7.决定汇报的内容和交付对象。
8.决定多久提供一份书面报告。
9.决定报告的使用方式。
10.决定需要何种形式的阶段进程审核。
11.定好工作成果评价标准（项目中和项目结束后）。
这些也许看上去微不足道，属于细枝末节，但是实际并非如此。通过这种深入细节的对话，客户将得到我们正在试图按照他们希望的方式服务他们这样一种印象。并且，通过这种对话，我们把客户（以及他们的团队）需要采取的行动放到明处。同时，我们还确保他们真正理解他们所同意的做法。这正是承诺的含义！
通过期望管理建立信任时，我们还有以下一些额外的建议：
1.对于你能做和不能做的事情，以及交付工作成果的时间表，永远要实话实说。有时为了赢取项目，我们对那些需要经受巨大折磨才能完成的工作（如果有朝一日真的能够完成的话）也会满口答应下来。这不值得。重复一遍：这不值得。重要的事情说三遍：这不值得。
2.在接受客户委托之前就开始着手工作。
3.表现出你的热情。客户棒极了，你太喜欢这次机会了，这正是你想要的工作经历，他们点名希望你完成这次项目。还有什么可以比这更好？
4.尽早提出那些让你感到棘手的问题。不要害怕过早地说出你的想法。它只会帮助客户看到你从一开始就把精力投入到最难解决的问题上。
我们还应该尽可能地多做一些调研工作，了解我们的客户，在网络和搜索引擎遍布的世界里，这个任务变得更为简单。这会表明至少我们在尝试着进入他们的世界。
对老客户，我们可以给他们看看我们的详细工作计划，并且向他们征求建议。这样做能够清楚地表现出我们在试图创造一种“我们一起”而非“我们自己”的工作氛围。在一些情况下，我们可以向客户展示最终的工作成果，或为其他客户所做的类似项目的成品。不言而喻，我们要适当地隐去其他客户信息以保证其他客户的保密性。
我们可以提前提出能够帮助客户节省开支的建议，比如给出解决问题的不同方法，或者给客户选择全套方案或初级速成方案的机会。
我们可以坦诚地解释将要开始的工作对我们带来的挑战和困难。这样做不仅可以增加我们的可信度和亲近感，还显示了“我们一起”而非“我们自己”的工作态度。 
客户对承诺的抗拒
在承诺阶段，客户也许会对那些对解决问题有帮助的行动有所抗
拒。产生这样的态度通常是因为信任建立过程的前几个阶段工作没有做扎实。
查理的一位客户拥有700家零售连锁店。查理与这位客户谈论公司战略及市场定位时，似乎每一次讨论都以一个宏大的全球愿景规划开始，但却总是以某人提出这个规划不适合第327号店铺而告终。
查理和他的团队认为这可能不是要制定700个不同战略还是一个统一战略的问题，他们提出了一个看上去十分基本的解决办法，那就是三种不同的类型去归类700家店铺。但即使这样，查理的团队仍不能从客户那里得到哪怕是对于解决一些最基本问题的承诺。直到他们提出建议，不仅将每家店铺划到三种类型中，而且依次绘制并分类汇总店铺利润表，突然间，他们开始可以对结果进行量化。所有店铺中，只有十几家店铺无法被归类，这意味着，他们利用统计方法成功识别和分离了在方向上的分歧。
更重要的是，店铺间的利润表相比来看千差万别。利润率最高的一类店铺是公司最刻意回避谈论的店铺，因为它们同时也以最快的速度丧失市场份额。而其他两类店铺则有着迥然各异的增长率。
客户的承诺意愿一下子涌现出来，他们开始在物业规划和营销方面采取行动。这全要归功于对问题的定义和对不同愿景的构想。在这个例子里，构想从抽象变得具体。
当客户可以实实在在预见到结果时，他们会更清楚地认识到向顾问们承诺采取各种行动（投资、撤资、翻修、营销）最终是在给他们自己带来好处，因此他们愿意继续在全新的信任基础上与顾问一起开展战略合作。
在这个例子中，很显然，客户需要顾问更多地帮助他们对结果进行构想。一开始他们并不能十分明白对店铺进行分类这一建议对他们的生意意味着什么。但是当顾问采用了一种不同的分析对象，即对店铺利润表进行归类分析，他们最终得以看到非常实际、具体的不同结果。解决了这个问题，也就解开了之前卡在承诺环节的症结，随后的进程便会突飞猛进。以此可以总结出经验，当客户对承诺存疑时，倒退一步（甚至两步），到信任建立过程的上游去寻找答案。
还有一些其他原因使客户对做出承诺有所抵触。其中最重要的原因是恐惧和自满。在这些情况下顾问应该怎么办？这种时候，顾问最能帮助客户的方式就是直面这些原因，坦诚地将所面临的局面向客户提出来。如果是出于恐惧，克服恐惧的第一步就是承认恐惧的存在。如果是出于自满，这也许是时候花费顾问的一些信任资本去提高客户的紧张度，实实在在地“推他一把”。
什么样的行动能够产生承诺？根据我们的经验，老掉牙的“人物、内容、时间”是最好的指导。将通常愉快但却抽象的构想与实际内容联结起来是非常有价值的。在这个意义上，承诺是一件事情“现在怎样”和“将要怎样”之间的联结。
帮助客户做出承诺可能看上去有些枯燥，但实际并非如此。风险和情绪更有可能在这里浮现出来，因为客户开始意识到他们将要应对的挑战的全貌。承诺环节所取得的成功将提高客户的积极性，增强人们对于工作目标的认同感和责任感。 
共同承诺
在信任建立过程中的承诺环节，在两个方面不同于普通行动计划：它既是双方共同的行为，又是非常个人化的行为。
想象一个基本处于初级信任层面（比如专业内容层面）的顾问—客户关系。在交谈或者会议行将结束时，他们之间的对话可能是这样的。
客户（玛雅）：好吧，对于刚才我们所讨论的，我的理解是，你会撰写项目大纲。乔伊，你会负责指标的制定，而我则会准备团队陈述。我们要在28日的进度总结会前把各自的部分完成。
顾问（安迪）：我同意。我们在这个题目上做过一些很棒的工作，我会发给乔伊一份背景资料。另外，我会在会议的前一天把大纲完成。
很显然，这次对话涵盖了“人物、内容、时间”；顾问也做出努力为客户提供内容，并且试图超出客户的预期。但是，尽管对话中所安排的任务是在同步进行，但并没有达到真正的“共同”承诺。而且也没有多少个人层面上的互动。在这个例子中，顾问所做的承诺并没有使他的贡献区别于其他顾问可能做到的水平。他可以轻而易举被客户组织中的任何人或者另一个顾问取代。
如果是基于信任关系，这场对话将会是怎样的呢？
客户（玛雅）：好吧，对于刚才我们所讨论的，我的理解是，你会撰写项目大纲。乔伊，你会负责指标的制定，而我则会准备团队陈述。我们要在28日的进度总结会前把各自的部分完成。
顾问（安迪）：我同意，但是我希望我的同事茱蒂也能参与到撰写项目大纲的工作中；她在银行领域经验丰富，对我从技术角度而言是个很好的补充。我可以跟她商量这个想法吗？
乔伊，你所负责的指标制定工作对销售部门也同样重要；比尔是我在销售部门的联系人，我能不能告诉他你正在负责这项工作？我觉得他会有兴趣听听你在这方面的意见。
最后，玛雅，不知你是否还记得我们都认为你需要把一些工作委派给下属，花更多时间在对外联系上？这个任务是否是一个好的机会让你开始对工作方式进行一些改变？
在上面的例子中，顾问给客户带来了额外的价值，这表现在他利用自己已经为客户完成其他工作所累积的经验，将问题放在更大的背景下进行讨论，能够这样做的人少之又少。通过这样的表现，承诺变成了双方的意愿、真正的共同承诺，而非仅仅是计算工作量和分配工作这么简单。
这样的顾问是在试图在专业内容层面和个人层面同时加深双方的联系。关系将会因此得到巩固。在这个关于共同承诺的例子中，把客户的个人发展引入对话非常必要。隐含在专业顾问反应中的是对参与各方更进一步的承诺，它不仅仅关注每一步具体行动，还继续探索每一步行动的引申含义，以及对客户的个人影响。在达成会议目的之外，这样的顾问还成功地证明了自己作为顾问无法被任何人替代的独一无二的角色。

第三部分践行信任关系

在第三部分的一开始，我们会探讨在实际应用本书目前所讨论到的概念和技巧时，我们都曾面对的困难。接着，我们会涉及一个与之紧密联系的话题，即如何把这些概念和方法应用到不同类型的客户和服务客户的具体情形中。
然后我们稍微转换方式，观察一个著名（虚构）人物与形形色色的人打交道的方式。
接下来，我们讨论如何在四种不同的顾问—客户关系阶段建立信任，这四种关系阶段分别是：运用信任关系赢得客户，通过现有合作关系建立信任，在合作关系之外持续赢得信任，以及交叉销售。
最后，我们以一些实用的建议作为本书的结束。

第15章践行信任关系难在何处

到目前为止，我们在这本书中所讲的大部分内容都可以说是显而易见的道理。那么，为什么我们没有见到更多被客户信任的专业顾问呢？获得客户的信任究竟难在何处？
人们常常找借口来解释成为被信任的专业顾问有多难，这里是我们听到的一些说法：
1.这样做要冒太多个人风险。那些涉及客户情感的要求太不寻常，它让人感到难为情，甚至有点怪异。
2.要让人不总想着自己而时刻关注别人可不那么容易。
3.专业服务机构倡导的是以掌握专业内容和精湛业务技能为中心的文化（我们被教导的就是专业内容至上的文化）。
4.我们无法克服被客户认为无知、愚蠢或者不学无术的恐惧，我们要时刻表现得胸有成竹。
5.在问题真正得到解决前，很难只是听客户滔滔不绝而自己却一言不发。要改变我们业已形成的直觉和习惯可太难了。
6.要把那些难以启齿的真相说出口需要很大的勇气。有些事情不能说得太明显，要么涉及隐私，要么太过冒险，要么显得非常不专业。
7.有些举动稍有不慎就会侵犯到客户的私人空间。
8.这种方法有损优秀内容和专业知识的价值。
9.这方法听起来太教条了。
10.这套流程听上去太花时间了！我可没有这样的预算。
11.我的客户希望我把精力放在眼前的工作上，他不希望因为其他原因同我见面。
12.在有十足的把握前，采取任何明确的立场都是一件冒险的事情。
13.我表达了自己的观点立场，但如今却意识到这个立场不甚妥当。现在改变观点的话，我将毫无信誉可言。
14.要始终保持这么谦卑的姿态可不容易。
让我们依次检验一下上面的说法。
1.这样做要冒太多个人风险。那些涉及客户情感的要求太不寻常，它让人感到难为情，甚至有点怪异。
没错，这种方法的确需要冒险。但如果我们处处谨小慎微，这也会让客户觉得不舒服，最终还是令我们难堪。所以，小心地找到平衡点是关键。这意味着体恤、关心和不断地练习。很少有人能够成功地回应客户的情感诉求，但这代表着机会，而非问题。这是一个使你脱颖而出的好机会。冒险是制造与客户的亲近感必不可少的条件。
2.要让人不总想着自己而时刻关注别人可不那么容易。
是的，对大多数人来说，我们总是把“自己”放在最先考虑的位置上。但是，把注意力放在别人的所思所想上能给“自己”带来更多的好
处。倾听帮助我们发现自我。还记得拉尔夫·爱默生（RalphWaldoEmerson）的那段诗句吗？“那些高声叫嚷的人呐，你的声音大到我听不见你在说些什么。”
新的思考方式和行为举止是可以学到的，但是我们必须常常练习。
3.专业服务机构倡导的是以掌握专业内容和精湛业务技能为中心的文化
（我们被教导的就是专业内容至上的文化）。
被反复教导的东西并不总是正确无误的，有时仅仅是人们习以为常的惯性。第三点说法没错，但是不全面。很多专业服务机构的确可以培养一种专业内容至上的氛围。毕竟，专业内容是可衡量、可量化的。但是，我们也必须承认一些领先的专业服务机构已经（或正在试图）调整它们的态度，它们认识到如果得不到客户的信任，无论手里掌握多么优秀的专业内容都无济于事。我们甚至斗胆断言，那些真正优秀的专业服务机构并非只是调整它们的态度，而是把信任当作它们的安身立命之
本。
4.我们无法克服被客户认为无知、愚蠢或者不学无术的恐惧，我们要时刻表现得胸有成竹。
你当然可以克服这层心理障碍。你觉得无法克服这个困难，只不过是因为还未试过，或者还没有认识到，不懂装懂或者盲目自信将使自己显得更加无知、愚蠢和不学无术。
感到无法克服这些恐惧是人之常情，这是一种应激之下的自我保
护。但这并不代表我们无法克服它。我们成为高级动物的原因之一就是我们能够认识并且超越自己的感受。情商的本质在于认识和解读我们自己和他人情绪的能力，并且根据这种解读采取相应的行动，而非任由自己的情绪摆布。
5.在问题真正得到解决前，很难只是听客户滔滔不绝而自己却一言不发。要改变我们业已形成的直觉和习惯可太难了。
要一言不发地认真倾听的确很难。有些直觉和习惯由来已久。但它们可以被改变，很多人每天都在改变它们。要做到这一点，第一步是要承认我们所面对的是人们根深蒂固的习惯。我们三位作者到现在仍然没有完全克服急于开口的毛病。当我们觉得我们知道客户问题的答案时就会变得过于激动，在客户还没把情况说完时就抢着回答。我们也许觉得这样迅速地给出答案可以给客户带来价值，但是客户很可能对此充满反感，认为我们没有耐心听他把话说完就急于表现自己。
为了改变这个习惯，学会控制自己，罗伯特正在使用这样的方法：他是左撇子，但是在与客户访谈时，他会拿一支笔在自己的右手，每当有话急于脱口时，他都强迫自己至少等到把笔从右手换到左手上之后再决定是否开口，好让自己有控制自己的机会。我们都需要找到能够帮助我们打破习惯的方法，无论这种方法多么简单，否则我们将在这些惯性行为中无法自拔。
6.要把那些难以启齿的真相说出口需要很大的勇气。有些事情不能说得太明显，要么涉及隐私，要么太过冒险，要么显得非常不专业。
是的，没错，这样做确实需要勇气。认识到不把真相说出口会使事情恶化可以赐予我们勇气。不把真相说出口将使你失去机会帮助客户，让对方真正受益。不去冒险的话，你能与客户建立的亲近感将非常有限，无助于信任培养。根据我们的经验，专业顾问们总是夸大采取行动的风险，却低估了不作为的代价。
7.有些举动稍有不慎就会侵犯到客户的私人空间。
如果我们真心尊重对方，言语间就能流露出来。大多数人不介意你带着尊重的介入。即使介意，人们也不会恶语相向，而是会简单地回复一句“不用了，谢谢。”
大多数顾问，当他们感到某些行为可能“越过红线”，以至于侵犯到别人的隐私时，实际所指的并非是对方的感受，而是担心自己面对对方反应时的窘态。
如果我们侵犯到别人的隐私，那我们的确是做得有些过了头。这也是为什么“直言不讳”、谨慎的措辞和给别人留有余地这些原则如此重要。
8.这种方法有损优秀内容和专业知识的价值。
有损价值？完全不可能！基于信任的客户关系实际上成全了优秀的内容和专业知识，使它们更加奏效。如果没有足够的信任，专业内容和知识根本无法有效传递给客户。
9.这种方法听起来太教条了。
如果我们妄下结论，如果我们对那些不能遵照这种方法的人冷嘲热讽，那么你可以说我们介绍的这种方法很教条。但是本书并没有这样做。我们一方面避免说教，但另一方面也确实知道这种方法能够起作用，知道它能帮助你达到你未曾达到的效果。
不妨根据你的观察，从完全实用主义的角度去看待它。信任是一种能够带来成功的策略吗？信任和关系是人们决定合作与否的重要因素吗？对于合作伙伴的加倍付出，对方的反应是积极的，还是消极的？问问自己这样的方法是否有效，根据自己的亲身经历做出决定。
10.这套流程听上去太花时间了！我可没有这样的预算。
这种担心基于两个错误假设。第一，它假设客户不愿意为建立信任所花的时间付费。真实情况是，因为信任的建立自始至终都有客户参与，比起顾问们在自己办公室埋头工作的时间，客户对于这些面对面的交流所带来的价值有更直观的体会，因此也更愿意为此买单。
第二，这种担心假设花在客户上的时间必须通过当前的咨询项目收回成本。但实际上，做得好的话，这种面对面的信任建立（无论是否有人买单）是最能带来未来收入的方法。成为被别人信任的顾问，还是闷头撰写项目建议书，你更愿意选择做哪一个？
11.我的客户希望我把精力放在眼前的工作上，他不希望因为其他原因同我见面。
除非你去争取改变这种局面的权利，否则这样的情况会一直延续下去。你应该不时地尝试改变。你可以直截了当地跟客户确认，是否他们对你的主要期望就是把精力放在眼前的工作上，不想因为其他原因与你会面。开诚布公地确认你的这种观察，说明你会尽全力做到客户所希望的。
然后仔细解读客户的回答，做好准备按照客户的意思行事。如果有一天你感觉到你们的关系不会再有任何改观，那么谢天谢地，这时你就可以非常确切地做出决定，把你成为被信任的专业顾问的努力用在更值得你下功夫的地方。
12.在有十足的把握前，采取任何明确的立场都是一件冒险的事情。
在有十足把握前采取“坚定不移”的立场是一个冒险的举动。如果你打算采取一个初步的立场，应该确保它的确只是一个“初步的”立场，而且也要让客户明白这是一个初步的立场。实际上，采取初步的立场在大多数情况下已经让你看上去对客户很有担当了，而且无一例外地会让客户觉得你考虑问题有自己的想法。
盲目地回避问题和盲目地担当都存在弊端。但是刻意回避立场往往会以失去帮助客户解决问题的机会为代价。它限制了诸多能够使问题得到解决的方法，这其中包括对前提假设进行定义，组织头脑风暴，展开撞出思想火花的对话，以及通过循序渐进的思考获得客户对于问题的真实想法。由于内心的恐惧（详见自我导向一节），回避立场这种所谓降低风险的举动会让顾问丧失太多积极因素。我们认为，问题不在于采取立场是否太过冒险，而在于不采取立场是极为不专业的行为。
13.我表达了自己的观点立场，但如今却意识到这个立场不甚妥当。现在改变观点的话，我将毫无信誉可言。
如果在新的证据或思维面前我们仍然表现得固执己见，我们的信誉将更加岌岌可危。这比承认错误还要危险。承认我们做出了错误的判断就是承认我们并非完美（人本来就不完美），不承认我们会犯错则无疑等同于宣告我们全知全能。为了“信誉”而对错误的观点执迷不悟，同样是自我导向的极端表现。因为你想的全是自己，而非你面对的事实或客户的利益。
14.要始终保持这么谦卑的姿态可不容易。
谦卑不是懦弱。服务别人不代表我们要卑躬屈膝。自我认知的强大表现在一个人不会时时刻刻都在意自尊是否受到挑战。承认并尊重他人的强大并不会损害我们自己的自尊和强大。
总之，我们相信，当人们过于在乎自己是否被别人讨厌时，就会夸大信任建立过程中失败的风险。我们从来没有听到过有人真正尝试建立信任而失败的故事。 
为什么我们总是急于采取行动
有一个错误比其他所有错误加起来的总和都要常见，那就是在信任建立的过程中，在其他阶段尚未完成前顾问就急于进入布置行动计划的阶段。
想象你是一位系统咨询顾问，你正与一位潜在客户会面，这位客户就职于你所熟悉的公司中新成立的部门。一番寒暄过后，这位潜在客户开始向你解释系统运行上出现的问题。
你不停地点头，不时地回以“是的，我理解”表示自己完全了解客户所提到的各种硬件与软件的专业称谓，偶尔评论道，“没错，（在这个组织中你所熟悉的另外一个部门）也存在同样的问题。”过不多久，你已经十分确信你一开始预想的原因就是眼前的客户面对的问题的根源：这是架构设计出了问题。你提出了那个切中要害的问题，果不其然，答案正如你所料！
“你看，”你说，“我们为何不对一些基础架构进行重新配置？这花不了多少时间，我们有一套叫作IMEX的解决方案专门用于对付这类问题。我会给你一份介绍材料。这种方法不仅可以解决系统运行的问题，还会让你的用户对你更加满意。”
但是接下来发生的事情让你大失所望，客户放弃了与你合作的打
算。为什么？因为，即便你的答案百分百正确，除非你赢得了与客户讨论问题起因的权利，否则他也是不会买你的账的。在赢得这一权利之前，客户实际上对你的任何提议都会有所抵触。而在上面的例子中，你还没有赢得这样的权利。
有趣的不是我们急于采取行动这一行为本身，而是我们为什么会这样做。使专业顾问们急于行动的原因有四个：
1.每个人都有天生的自我关注倾向。
2.认为我们仅仅是在提供专业内容。
3.钟情于具体可见的事物。
4.希望获得客户的认可。
每个人都有天生的自我关注倾向
我们把大多数时间花在关注自我上，大多数人都是如此。很少见到有人能够打破这一天性，因此真心实意地关心别人无论是在工作中还是生活中都是可遇不可求的。
《纽约时报》展开的一次调查显示了类似的结果。60%的美国人认为大多数人都不可信，但是只有20%的人表示大多数他们认识的人不可信。换句话说，我们对一个人了解得越多，越有可能假定我们可以信任他。
在一门总裁培训课程中，我们在研讨会上每一次都对不同的培训学员提出同一个问题，每一次我们都得到相同的答案。这个问题是，“谁在工作和生活中更加值得信任，你还是你的同事？”一次又一次地，我们得到的答案都是“我”。具体来说，前后大约800名参与者回答了我们的问题，他们将同事中15%的人放在了可信度水平最低的一档。而这
800人中只有一人将自己放在了同样的水平。
我们并不完全肯定这一结果意味着什么。它也许意味着人们以自我为中心，或者他们有着较为健康的自尊心，又或者他们是无可救药的利己主义者。但有一点可以肯定，这一结果表明人们对他们了解的人更加信任。
相较于别人的想法，我们总是觉得自己的意图是好的，在专业服务领域（一个完全依靠人力资本运作的行业），这一观察尤为重要。
采取行动让我们感觉到作为专业顾问的身份和作用。行动的目的就是找到答案，它满足了我们秀肌肉（寻找答案的高超技能）的渴望——我们是建议采取行动的一方，而我们建议采取的行动正是我们在行的事情。
认为我们仅仅是在提供专业内容
我们的一位律师朋友，在他的专业领域是公认的顶尖人物。他告诉我们，他相信在法律行业，成功的关键是在你所在的城市、所在的领域成为数一数二的专业内容提供者，即所谓的专家。根据他的这个说法，整个纽约城的成功律师不超过100人。然而这种说法没有把客户关系放在与专业内容同等重要的地位，在我们看来有所局限。
当下，专业顾问们要保持自身知识的更新越来越难。对医生来说，要跟上研究论文的发表速度实际上已经变得不可能，律师也同样如此。
对管理咨询师来说，工作性质决定的对知识面的要求像天空般没有边际。而对会计师来说，税务准则是如此庞大的体系，以至于任何一个人想要将其完全精通都无异于痴人说梦。在这样的压力下，人们很容易相信只要精通自己的专业内容就足够了。
客户也为这一想法火上浇油，因为在意识层面上，他们仍然信奉专业内容为王的法则。他们会把聘请的律师、会计师以及咨询师看作内容专家。当他们称赞你时，称赞的内容通常都是你对专业内容精通。
虽然这是一种误导，但却是很多人的信念，它使专业顾问们本能地急于进入信任建立过程中与专业内容最相关的一步——“那就让我们动手干吧！”
钟情于具体可见的事物
在专业领域，人们看重解决问题的能力。善于解决问题的人，无法忍受“真空”的存在。他们不能承受信任建立初期在所难免的诸多变数。如果对话中出现沉默，他们就会想方设法地用各种假设去填满沟通中的空隙，然后用各种关于问题的数据来佐证他们的假设。
因此，毫不奇怪，对很多人来说，哪怕一丝的含糊不清或不确定性都会感到不自在。我们没有把专业顾问训练成能提出开放性问题的人，恰恰相反，他们通常都是提出封闭性的问题，他们用这样的问题来强化自己的前提假设，展示自己的高明之处。我们经常被训练要掌控会议，不能冒险让客户挟持会议的走向。
在这个含混不清的世界里，不难理解有人会因为终于可以着手实施具体行动而松口气：谁来做什么，利用什么资源达到目的，何时完成，以什么次序完成，成本是多少，根据什么样的指标参数来完成，等等。行动是看得见摸得着的，对这种确定性的渴望深深根植于许多专业顾问的大脑。
希望获得客户的认可最后，专业顾问的世界充满矛盾，并且他们在不知不觉中演绎着这些矛盾。我们不妨来看一看一位典型的专业顾问通常所面临的矛盾和它们的成因：
·我们必须掌握大量证据确凿的事实和细节，但我们提供的“产品”却很少具体可见。
·我们所在的专业机构通常都秉承着公司高于个人的宗旨，但是我
们却常常被提醒大多数客户看中的是为他们提供服务的个人，而非他们所服务的公司。
·许多专业服务机构强调人才的重要性，但是人员流动率却居高不下。它们一边宣扬要为了保证质量而“修枝剪叶”（解雇员工），一边又宣称要“吸引和留住最优秀的人才”（招聘员工）。
·无论哪一家专业机构，那些离开后又回归专业机构的专业顾问都会提到，专业服务机构的第一竞争力是“人”。但同时，这些地方常常缺失的又恰恰是对人际管理的重视。
·大多数专业顾问不喜欢被看作是在“推销”服务，但“拓展业务”常常是他们在职业中期甚至更早阶段必须去做的事情。
·以我们的经验，很多专业人士在心理上既有一点不安全感，又有一点自命不凡。
在这样的矛盾困惑中，专业人士极其需要从客户那里得到积极的反馈，因为客户的意见最终胜过一切。这些反馈通常来自客户对我们行为的认可。只有当客户做出了合乎预期的反应，一个正常的、稍稍有些神经紧绷的顾问才能真正确定事情在顺利进行。也正是在这种时候，双方才能真正做出财务上和其他方面的承诺，专业顾问才得以将他经过训练的专业技能运用到实践当中。在此之前，所有事情感觉上都充满了变数。
这种倾向在无形中根植于我们内心。在我们举办的总裁培训项目
中，我们发现一个有趣的现象，那就是即使我们在角色扮演前明确地告诉学员，在信任建立过程中最有可能犯的错误就是急于进入解决问题和采取行动的阶段，但当他们进入情景设定后，几乎无一例外地还是犯了这样的错误。如果没有主动地自我抑制和不断练习来控制自己的本能，我们很难培养新的习惯。学习用新的方式与人互动不是一蹴而就的事情。我们当中的很多人身上的坏习惯需要一辈子的时间去纠正。
我们的很多本能都不利于建立自然的客户信任关系，因此我们需要主动地自我管理，使内心强大起来，强大到足以改变我们出自本能的行为。 
风险
管理咨询顾问瑞贝卡向我们讲述了她过往的一段客户关系。那次项目进行得很顺利，其间她与客户也相处得很愉快，但是在项目结束后她并没有努力去维护这一客户关系。一年之后，客户打电话给瑞贝卡，带着埋怨的语气说，“你为什么不再打电话给我们？我本以为我们的合作非常愉快，那之后有好几次我都觉得你也许可以帮上我的忙。”瑞贝卡稍后跟我们解释道，“我觉得那样做太冒险了，有可能会让人觉得唐突。我总觉得，如果需要我帮忙，她肯定会打电话给我。”失去巩固信任的机会，这对双方来讲都太可惜了！
人们不去做“建立信任那样的事”，首要原因经常是“瞧，我不那么做是因为风险太大了”。“风险”这个词被不断地提到。那就让我们看看它到底是什么意思。
首先，什么样的事情会让人觉得“风险太大”？摆明观点，直言不讳，反馈式倾听，注意对方的情绪，遵循信任建立的各个阶段而非急于采取行动——到目前为止，几乎所有我们提到的行为都能够增加信任，但正是这些我们所推荐的行为方式“风险太大”，而经常被人评价为不切实际。
这不是一个孰对孰错的问题。建立信任的确需要承担一些风险。但风险与信任并不是对立的，风险是信任的一部分，也是它的载体。所以当人们说“那样做不会增加信任，因为它太冒险了”时，我们会说，“冒些风险正是你建立信任的方式。”
其次，仔细检验后会发现，人们担心的工作上的风险，其实也是个人风险。我们大致能听到两种类型的风险规避心理：担心可信度受到影响的风险，担心亲近感受到影响的风险。表15-1分析了这两种心理。
表15-1　感受到有风险的原因

担心可信度受到影响的心理基于对“专业顾问”这一角色的误解。太多专业顾问（甚至客户）被专业精神的错误解读所累。他们相信“专业”意味着：
1.你必须知道问题的答案。
2.如果你不知道答案，就不要吭声（并且赶快去找一个有着相应背景的专业人士来解答）。
3.要让自己深藏不露，毕竟深厚的知识储备往往意味着静水流深。
4.通常，你必须避免让客户看到你知识储备中的不足。
基于这种对专业精神的看法，难怪有人会担心公开承认自己对某个问题不了解会有风险，而建议对问题进行进一步澄清，或通过一系列假设帮助问题的解决也是有风险的行为。因此，在可信度上感受到的风险实际上是基于对专业精神的狭隘认识，我们把它叫作狭隘的专业主义，而非包容的专业主义。
而在亲近感上感受到的威胁则源自另外一个错误的认知，那就是客户不想超越基于理性观点来探讨更广范围内的事务。客户不会主动提出想要和他的供应商建立更深入的、更亲近的关系。但是他会常常说，选择专业服务的首要标准就是供应商是否“理解”他的特殊情况（而非与他类似的一般情况）。
大多数对采购行为的研究结果都很明确，采购是一个极为情绪化的行为。这一结论尤其适用于那些数额巨大、高度差异化的、复杂的专业服务项目采购行为。但是在这一点上，双方都很容易自欺欺人地认为在采购活动中理性和逻辑因素始终是主导，这种误解的原因在于理性行为更容易被人理解。这样的误解使专业顾问相信客户不想要更亲近的关系。但是要知道，采购行为是情绪化的，而且一直如此。
风险有两种：做不该做的事情，不做该做的事情。大多数商业人士为了要避免第一种风险，常常在不知不觉中让自己承载了第二种风险。而第二种风险比单纯的做错事更加不易觉察，影响也更加严重。做了不该做的事情是一种容易被理解的错误，我们可以从中吸取教训，并且有被原谅的可能。但是应该做的事却不去做，长此以往则会成为“故意的无知”，甚至傲慢，暴露出来的是勇气的缺失。
但是，这两种风险还无法解释所有的情况。比如，我们如何解释瑞贝卡错误地假定她的客户不会太在乎她是否保持联系？还有另外一个层面的感性因素在起作用，那就是专业顾问内心的恐惧。
恐惧什么？我们实际上可以给出一长串让顾问们感到恐惧的对象，包括：
1.无法给出答案。
2.无法迅速地给出正确答案。
3.给出错误答案。
4.在社交上有失礼节。
5.表现出困惑。
6.不知如何做出反应。
7.错过某些信息。
8.表现出自己的无知。
9.错误地进行判断。
专业服务行业的从业者对自己都有些苛刻，也许这是许多“优等生”的普遍症状，是在一个质量标准没有上限的工作环境中养成的习惯。这些“优等生”与生俱来的一种能力就是看到自己的不足之处，因此，他们会围绕着对自身不足的恐惧做噩梦也就不足为奇了。但是，如果让恐惧左右我们的行为，那我们永远不会去冒险，所取得的成就也会受到限制。
最后，专业服务领域也许已经成为那些不善于通过直接的、情绪化的方式表达的人的最后一方理性乐土。在专业服务行业，礼貌的社交技巧和聪明的头脑通常可以大体补偿对于感性因素的回避。加上对理性的顶礼膜拜，许多顾问感到信任等式中的亲近感有些风险也就不让人惊讶了。
好消息是，如果你愿意承受个人风险，通过努力增加与客户的亲近感，你的努力和尝试多半会引起客户的注意。他们会给你应有的回馈。唯一能够保证不会失败的方法是永远不去尝试。就如一句古老的西西里谚语所言，“只跟自己比赛的人永远不会输。”
管理自己的情绪
情绪管理对成为被信任的专业顾问有多重要？我们认为这恐怕非常重要。
讲一个大家也许都经历过的例子。想象你正参加客户的一次会议，在项目初期为下一步的工作做调研。会上还有其他几个人，会议中提到好几个你不太熟悉的概念。某人发言时提到“XP-27”，其他几个人都会意地笑着。你不知道那具体指的是什么。这时候，你是停下来问个究竟，还是让会议继续进行下去，想着也许你在提前阅读材料的时候漏掉了这个信息，或许能在接下来的会议中通过上下文搞清楚状况（毕竟，到目前为止，你在工作上表现出来的推断本领还不赖）？
假设你选择了后一种方式。几分钟过后，另一个类似情况发生，某人提到“RB-5”，另一个人跟着说道，“是啊，如果是那样，它会让XP-27看起来小菜一碟！”每个人都笑着不住地点头，当然，除了你之外。因为你完全不知道他们在讲些什么。此时，讨论迅速地转移到别的话题上。
现在你面对的问题就稍稍有些棘手了。如果你停下大家的交谈询问刚才那段话的意思，你就要面临显得无知或准备不足的风险。与此同时，你还面临暴露刚才提到XP-27时你企图蒙混过关的风险。当你在为此左思右想的时候，你的心思便无法放到正在讨论的问题上，因此在接下来的讨论中你还会有更多的混淆。
很显然，这是个非常小的例子，而且我们中的大多数人都知道应该如何应对这种情况。我们会说，“也许我是唯一一个没有提前做好功课的人，但是……”或者说，“也许这听起来很蠢，但是能不能有人帮我理解一下……”既然我们知道应该怎么应对这种局面，但为什么实际中我们却很少这样去做呢？
事实是，越是紧要关头，越难采取那些简单的、显而易见的自我纠正的低姿态。我们的情绪左右了我们的大脑，从而无法做出最明智的选择。
相较于头脑冷静地分析情况，比如问问自己“在这一阶段我希望达成的目标是什么，我现在应该说些什么，应该怎么组织语言”，我们自身情感上的需要（如自我实现）更多地左右着我们的行为。
被信任的专业顾问首先是一个能够全身心地将他自己、他的关注点、他的注意力集中到客户身上的人。做到这一点的最大障碍就是把关注点和注意力放在自己身上。而引发这种情况的根本原因就是以自我为中心和患得患失的恐惧感。
我们必须学会控制的情绪和冲动包括：
1.想要将功劳揽在自己身上。
2.想要讲些什么来填充对话中的空白。
3.因为不安全感而把自己的所有资历都拿给别人看。
4.想要暂时搁置问题留待以后没有压力时解决。
5.想要为自己的答案留有余地。
6.想要过快地把我们对问题的解读套在客户身上。

第16章定义不同类型的客户

针对“建立信任”这个题目进行写作、演讲和教学时，我们尽量避免把客户过于概括化，假定他们都是一样的。人们很容易倾向这样把问题简单化，但这样做是危险的，也是错误的。我们经历的（很可能也包括你经历的）所有工作都揭示了客户与客户之间可以有多么不同。因此，思考如何辨识和应对工作中遇到的不同类型的客户就显得很有价值。
下面，我们提出一些原则来帮助你仔细研究如何与不同类型的客户打交道。
1.事先，对客户的不同特点以及在此情况下你可能需要采取的不同工作方式做足功课。
考虑清楚每一个客户与其他客户相比有何不同之处，这里所说的“其他客户”可以是你曾经最为成功地服务过的客户，也可以是最不成功地服务过的客户。在每一次与客户见面时，从你所参照的客户经历中至少分别提炼出一个经验教训来为服务当前的客户提供指导。
有一次，罗伯特受邀参加某个处于快速成长期的咨询公司举办的年度会议。会议相当隆重，毕竟是这家公司的一位创始合伙人发出的邀请。这位合伙人希望罗伯特能够在会议中就专业咨询公司为客户提供咨询建议的话题发表一下他的真知灼见。罗伯特欣然同意，准备了一个90分钟的演讲，并给演讲起了一个朗朗上口的题目，叫“史翠珊[1]也会在台上紧张，贾格尔[2]也要在台下排练”，在约定的日期准时赴约。
不幸的是，那位邀请罗伯特的合伙人忘记告诉其他两位联合创始人这次邀请的目的，而且（同样不幸的是）他也没有跟罗伯特及时沟通。而罗伯特有所不知的是，就这家咨询公司究竟应该如何在客户面前定位自己，最终的咨询报告应该以何种方式呈现，以及应该如何传递它的信息，公司内部有很大的分歧。更糟的是，邀请罗伯特的合伙人只是在演讲一开始草草地做了一下介绍，就匆匆离开了会场。
其余两位创始合伙人立刻抓住这个机会，在演讲开始仅仅五分钟后就打断了罗伯特的演讲。其中一位创始合伙人开始质疑这次演讲的安排和话题是否合适，他的言论马上挑起会场内的激烈辩论。辩论持续了将近一个小时。
不用说，罗伯特准备的演讲不了了之。罗伯特仍然清楚地记得那次“会议”结束时那种炮弹在耳边爆炸般的震惊感觉。公司中不那么资深的一位合伙人经过罗伯特身边，耸耸肩对他说，“省省力气吧。”
这个故事提醒我们，在参加任何一次会议前，都一定要对客户希望你为他们提供的服务有完全、彻底的了解。
大卫与一个老客户有着类似的经历。他连续三年被聘请主持这家集团年会上的活动。因为与这家公司丰富的合作经验，大卫自认为他已经知道所有关于这项工作他需要知道的事情。但是，最终这次会议却是一场灾难，因为实际上当年集团内部发生了分裂，而没有人提前将这个新情况告诉他。
自然而然地，大卫的第一反应是维护自己的尊严和名声，把责任归咎于客户，没有把这么重要的信息提前告诉他。但是很快，他意识到这件事显然给自己上了一课：提前收集信息是他作为专业顾问的分内责任。正如我们在讨论感性界定时提到的，被信任的专业顾问必须避免指责他人的过失，而要为顾问过程中的成败负责。
大卫本来应该做的是向承办这场活动的联系人提出下面细致而深刻的问题，即使这样做可能被他的客户看作是咄咄逼人：
·有没有什么话题对这么大的场合来说太过微妙，因而是我应该避免涉及的？
·有没有什么话题在你的同事中具有明显的分歧？
·哪些地方我们可能会遇到最多的抵触情绪？
·你们有没有什么已经在进行中的计划和行动会对这场讨论产生影响？
被信任的专业顾问，为了做到有效地服务客户，必须事前把这些问题问清楚。
2.当你面对客户时，强迫自己回答下面三个问题：
·客户的个人动机是什么？
·他们是什么样性格的人？
·他们所在组织的状况如何影响他们看待问题的方式？
回答了这三个问题之后，再努力使自己找到下面这个问题的答案，“我应该如何调整自己的行为才能以客户喜欢的风格和方式与他打交道？”
3.对于客户的个人动机，思考下面哪一条排在最前面：
·客户希望表现出色。
·客户希望采取行动并达成目标。
·客户希望在决策前能够进行充分的理解和分析。
·客户希望取得一致意见。
根据客户对这些需要的偏好，你至少有机会将话题朝着特定结果的方向引导（优异出色，行动，分析，或取得一致意见）。
如何适应客户的性格，与之相匹配？俗话说，一只盖配一只锅，锅锅不同。同样的道理，有些人喜欢在交往中留出空间思考，有些人则享受快节奏的互动。可能在另一个场合，客户的喜好又恰恰相反。有些时候我们会遇到一拍即合的同事，而有时我们又不得不做出调整。
有人说好的表演不是装得像，而是把焦点集中在自身性格中最能够诠释角色的那一面上，并同时抑制性格中的其他方面。这是个非常好的建议。不必假装、欺骗或曲解，去找到你的内心最适合眼下情形的那一面。
即便我们与客户的个人动机和性格相匹配，即便我们时机把握正
确，仍然有另外一个因素会让顾问们的日子不好过，而那就是客户所在环境的影响。在一个环境中能够保持乐观的人，有可能在另外一个环境中心灰意冷。我们都看到过一个人因为更换工作岗位就经历了性格上的巨大变化。
4.找到客户作为一个普通人会让你真正喜欢的地方。找到客户让你觉得特别、有趣、有生活目标或者有魅力的地方。你不需要喜欢客户的每个方面，但是如果你能把注意力集中到让你喜欢的一点上，你会发现与他打起交道来容易得多。
如果找到这样一点不容易，或者他们身上没有任何一点可以与你喜欢的事或人联系起来，那这对你来说就是个极为明显的暗示，这个客户也许不适合你，任何对性格的调整都无济于事。
这不是在给人贴标签，也不是说每个客户可以被分门别类。与此相反，这样做是为了帮助我们把精力集中到最为重要的客户类型：那些我们最有可能与之产生共鸣，可以愉快地合作，并取得他们信任的客户。
5.运用信任等式。
找到应对不同类型客户的另外一个方法，是注意观察他们对于信任建立公式中的关键要素有何不同反应。
不是每个潜在客户对信任等式中的不同要素都会赋予同样的权重。第一个大致的判断方式是看对方将多少时间和精力放在等式的前两个要素，即可信度和可靠度上（他看重什么）。对很多客户来说，可信度和可靠度是信任建立初期的“入场券”。他们只有在对可信度和可靠度满意之后才会开始注意亲近感和自我导向这样的要素。
对一些客户来说，这个初始阶段要持续很长的时间。这也许是因为他们评估亲近感和自我导向的方式就是通过讨论较为常见的话题来尽量“争取时间”。使他们把注意力放在可信度和可靠度上的原因，可能是他们感觉自己“应该”更关注那些客观理性的因素，又或者是他们在处理客观问题时更加得心应手。原因其实并不重要。
倾向于亲近感和自我导向要素的客户很快就会释放出信号。而倾向于可信度和可靠度的客户则可能需要通过引导才能接受亲近感和自我导向。虽然他们不采取主动，但这并不表示他们不需要这些要素，他们在等你来引导。
对信任等式中的每一种要素，不同类型的客户会关注什么？我们建议你根据每一个客户的情况回答下面的问题。你大概是回答这些问题的最好人选，因为毕竟，你对客户的了解才是问题的关键。·我的客户有多看重我客观公正、不偏不倚、清楚明了的看法，把我看作专业典范的代表？
·我的客户有多看重我与他过去打交道过程中的表现，我是否言出必行？
·我的客户有多看重我是否是他可以畅所欲言的倾诉对象，而不会让他在倾诉时感到难堪或担心泄密？
·我的客户有多看重我站在他这一边，始终为他着想？
有些特点和差异在人群中是普遍存在的，对于此类特点和差异我们可以做一些笼统的概况。有些客户非常在乎他人的理解，这样的客户也许会给你留很大的余地，让你在信任建立的后续步骤中加速通过。
也有一类客户非常强调倾听的重要性，不是出于好奇心，而是偏爱倾听。这样的人通常自己就精于沟通之道。遇到这样的客户，大可直接切入主题。这样做不仅不会冒任何风险，而且对方会对你赞赏有加。
高度理性的人群则将重点放在界定问题上，无论是理性界定还是感性界定。他们是那些会坚持使用活页挂板和马克笔，讲话时观点和假设分明，言语中满是新奇想法的人。
当人们处于强烈的情绪之中，如感到矛盾、沮丧、欣喜若狂、尴尬窘迫或无忧无虑时，使用感性界定最为合适。使用感性界定时顾问可以通过较为直接的方式，但是要尽量在私下里谨慎地完成。虽然有些人会周期性地在工作中受到情绪的影响，需要顾问运用感性界定的技巧，但大多数人只是偶尔如此。所以如何正确地采取感性界定不仅因人而异，而且也视对方所处的情绪状态而定。
善于推理、思维具有批判性、喜欢用结构化的方式思考问题、高度理性并且具有质疑精神的人，结构性的构想在他们身上通常容易奏效。而有时思想天马行空、充满想象力的人也比较容易接受使用构想的方式进行沟通。
对上面第一种类型的客户来说，构想之所以奏效，是因为它能强化最终受益的效果，帮助顾问化解客户心中的疑虑。同时，构想如果设计合理，它也能够发挥参与双方的推理和结构化思维的才能。最后，对于坚持理性的客户来说，这种方法具有很大的吸引力，因为他们认为这是用大家觉得“合乎情理”的方式在解决问题。
对第二种类型的客户，构想这一步骤能够发挥效用的原因是它有利于无拘无束、创造性地运用想象力。
我们不鼓励客户急于进入信任建立的行动阶段。这是因为，正如前面所讲，行动应该被看作是信任建立各个环节带来的自然而然的结果。

棘手的客户类型，以及应对之道
前面我们详细介绍了不同客户为何彼此风格迥异，以及抓住这些不同特点的重要性。接下来，我们将斗胆介绍几种我们从客户身上观察到的不同行为特征。这些典型特征能够帮助我们聚焦于那些公认的复杂性格上。
类型1.“我只在乎事实”型客户
客户：“我只在乎事实。我需要你回答时你再开口。不要向我推销你的服务。为什么你们的收费这么贵？这里只有我说了算。”
应对之道（澄清和确认）：不要被客户的言语所蒙蔽。和其他人一样，客户这样说其实是在寻求理解。对某些人来说，这种强势的语气甚至是在掩饰内心害怕犯错或被误解的恐惧。应对这样的客户，秘诀在于使用客户的语言，而非你自己的语言，澄清并确认事实，肯定他看重的价值，然后试着依照这样的价值行动，并且不时地与客户再次进行确认。
回答：“我明白，你不喜欢花里胡哨，你要的是直截了当。你不想浪费时间，你希望每次交谈时我都言之有物。因为你就是这样雷厉风行的人。我理解的正确吗？”
类型2.“我会再联系你”型客户
客户：“这听上去不错，但是我不想现在就做出承诺。我不希望把大家的期望提得太高。我需要时间仔细研究研究，并且跟我的上司汇报一下。我稍后会再联系你。”
应对之道（提前预判）：通常这种客户对马上做出判断——更何况决定——感到紧张。他们相对保守，害怕犯错，需要时间考虑事情的来龙去脉。他们这样做一点也没有什么不对。对这样的反应提前做好准备，并想办法为他们的工作提供便利。如果对方想要保密，你要表示出你的理解，并且承诺守口如瓶。
回答：“我准备了一页纸的要点总结。如果愿意，你可以拿走，你也可以跟你的上级商量一下。这完全没问题。我会等你的消息。如果你想要通过邮件联系，或在会议间隙进行沟通，我会确保立刻给你回复。”
类型3.“你是专家你做主”型客户
客户：“那么，你觉得我们应该怎么办？我可没有时间教你该怎么做。已经过去这么久了，专家，你给我的答案是什么？”
应对之道（提出假设）：这时客户已经放弃了对局面保持控制的想法。客户为什么会这样已经不太重要。可能出于恐惧，或者怨气，甚至可能仅仅因为他这一天过得不太顺利。此时你不要当面与其对质，这样只会让客户和你自己都感到难堪。要用一系列的假想情况为沟通带来价值。
回答：“我知道其他一些客户最终所采取的方式，但是每个人的情况不一样。你有几种选择。但是，我需要了解一些情况才能确定你的选择。实际上，你采用的方式取决于几个方面，我们可以就此做进一步的讨论吗？”
类型4.“让我来处理”型客户
客户：“你的想法很好，但是你不了解这里面的利害关系。要是你出面，很可能会撞得‘头破血流’。他们还不了解你，这么做有点冒险。你把这些材料给我，由我来处理。我能应付这里面的利害关系，让我来处理吧。”
应对之道（赢得信任）：说这种话的客户对你还没有产生信任。你的首选是使用信任技巧和信任建立流程，争取赢得代表客户在处理技术难题的同时处理各种利害关系的权利。但是，使用这种语言的客户也有可能对任何人都缺乏信任。所以，你的第一选择是在私下里开诚布公地与客户讨论他对自己工作的安全感。安全感通常是客户宁肯亲力亲为、不愿委托放权的最深处的原因。
回答：“你提的这一点很有道理。我想我知道你指的是什么，但我还不完全确定我是否理解了你的全部意思。你能否花几分钟时间多跟我讲讲这其中的细节？”
类型5.“让我们再重新梳理一遍”型客户客户：“第五次的草稿已经相当不错了，但是这里面的一些细微差别可能会很致命。你也知道，魔鬼总在细节处。对这些草稿进行反复考虑非常关键，对人力资源委员会而言尤其如此。”
应对之道（通过不同选择界定问题）：这一类客户在处理细节时最为得心应手。他们很可能知道如何通过细节为工作增加价值，因此很难对细节置之不理。但从另一方面来看，以细节为导向的行为背后很可能是极强的控制欲。而这种控制欲很可能使人一叶障目，无法采取具有大局意识的行动。你的应对办法是使大局也变得可控。
回答：“我们是不是应该把40%的时间花在影响大局的决策上，把
60%的时间花在细节上？或者反过来。”或者是：“让我们用这个大家熟知的五步骤来把工作仔细地梳理一下。”类型6.“你不了解情况”型客户
客户：“你不了解我们的业务情况。你是从南方来的，自然不了解我们北方人的做事方式。你在这里待的时间还不够久，你还不了解情况。”
应对之道（虚心求教）：客户，就像平常人一样，都希望显得与众不同。但事实是，客户越能看到自己的业务与其他业务的相似之处，就越能对自己的处世之道和经验感到自信。但是，你不应该与客户争辩这个道理。你有足够的时间在与客户的合作中向他展示这些相似之处，但是在一开始，你的顾问工作就应该从客户看待问题的角度出发。
不要试图一口气就赢得这场争论的胜利。承认你来自南方，这里的做事方式肯定有所不同。你不确定这些不同表现在哪些方面，但是你希望他能够帮助你认识这些不同之处。稍后你们可以一起坐下来评估一下你缺少哪些重要的背景知识。
回答：“你说的一点没错。不知你是否愿意帮助我认识到这中间的不同具体在哪儿。我很愿意向你学习，哪怕能对你带来一点帮助也好。
你能否跟我分享一些你对这些不同的心得？”
类型7.“敌人的敌人就是我们的朋友”型客户客户：“那么，这对艾莉森意味着什么？你知道，在里奇蒙德那里这个想法可不是那么好办。不要跟法务部的那帮人提起这件事，他们不知道也没关系。还有，比尔对这个提议有什么看法？”
应对之道（把办公室政治纳入考量）：这样的客户非常喜欢办公室政治。也许这正是他们寻求内部权力的渠道，是他们在常规工作之外竞争相对较小的地方增加影响力的手段。无论怎样，你可以通过使用他们所习惯的语言来达到双方的目的。
不要去争论他们话里所暗示的价值观，更不要去批判它。相反，把办公室政治当作一个研究对象，大可以在私下里与客户开诚布公地讨论它，定出讨论议程、目标，列出各种选择的优缺点，就像在讨论投资或市场决策一样。如果哪个话题确实不适合讨论，对方自然会中断对话，但这并不是你强迫中断的结果，也不会让他们感到难堪。
回答：“好的，这听上去很关键，让我们把细节说清楚。这件事与艾莉森有什么利害关系？在里奇蒙德那儿究竟会遇到什么样的障碍？我不知道你能不能给我一些意见，哪些事应该跟法务部门沟通，哪些不应该？比尔已经同意这个提议。为什么你会问这个问题？”类型8.“就像……你懂的……就是那样嘛”型客户
客户：“我希望你能，呃，你懂的，把它搞定。一份简要的报告，或者说是简单的提案，不要太复杂，但是要把事情说清楚。嗯，就是那样。可能需要你帮一点忙把它搞出来，你懂的。把我这些话，刚刚说的这些，写出来，再润色一下，就可以啦。”
应对之道（找到客户习惯的沟通方式）：有些人确实缺乏语言天
赋。这些客户的表达能力不强，但却常常洞察力不凡，或深谙其他形式的沟通技巧。
顾问要帮助他们，不要强迫他们用你舒服的方式沟通。给他们不同的选择，把要说的事情写下来。不知如何把内心想法诉诸语言的人常常有一肚子话要表达。你需要帮他们找到表达的方式。把选择写在纸上，把需要他们做出决定的事情排出顺序或等级。不要指望开放性的问题可以奏效。如果他们不能用开放性的方式解释问题，更多的开放性问题只会使事情更糟。不要气馁，你有机会通过解决困扰了他们一辈子的头疼问题而为他们带来价值，这能使你自己在这个过程中变得不可或缺。回答：“我试着把那天讨论的内容总结在了这份材料里面。我尽量全面地把问题概括出来，当然这还只是草稿。我想先给你过目再确定终稿。你看哪些方面你觉得最为可行，哪些方面你不太喜欢？”
类型9.“哦，对了，还有一件事”型客户
客户：“哦，对了，还有一件事，我本来应该邀请你参加我们刚刚召开的那个会。你读了那份材料吧？我本来应该发给你的。你本来应该参与到那个项目中去的。这些可能对你手头在做的这个工作有帮助。
嗨，没关系，你尽力而为。”
应对之道（直言不讳）：你是否总是错过重要的提议、会议、简报或数据？这可能有两种原因，要么是客户对你个人有意见，要么是客户在你不知情的情况下给你贴上了某某领域专家的标签，觉得你对此领域外的其他事情一概不懂。无论哪种原因，你都可能感觉受到冒犯。其实大可不必。
要求跟客户私下里谈一谈。假定你是被贴了标签，而不是客户不喜欢你。那你就要使用“直言不讳”的各种技巧。请求客户帮助你站在他的
角度看待问题。注意你的语言，确保你的话里不会出现诸如“我觉得”“我认为”“我们善于”“我们需要”这样的字眼。
客户不在乎你怎么觉得、你如何认为和你需要什么。他们不会也不应该在乎，直到他们有理由相信你在专业领域之外对其他事情也有所了解。这样的客户需要你与他提高委托关系（见第10章）。如果原因是客户真的不喜欢你，他很可能会当面告诉你，而不是把你晾在那里。如果你能表现出真诚的一面，就算是不喜欢你的客户也不会忍心继续让你蒙在鼓里。
回答：“谢谢你同意面谈。我要求这次短暂的会面是因为我现在还缺少一些数据，而没有这些数据我很难开展工作，做出贡献。此外，我还前后遇到过五次错过会议、文档或研究资料的情况。我不知道发生这种情况的原因，不知我需要做些什么才能不会继续错过这些重要的信息来源。我非常希望我的工作能够带来贡献，能够与你一起合作，协助你的工作。为此我会竭尽全力。如果这场谈话让你感到不舒服的话，我非常抱歉，这样的讨论对我也不容易。但是我觉得如果我们可以坦诚相见，这对双方都会有利。你觉得我说的是否有道理？如果是的话，你能否帮助我理解我需要做些什么才能使我的工作变得更有效？”

第17章科伦坡中尉的秘密武器

有时，一个精彩的故事所传递的信息胜过千言万语。科伦坡中尉，这位著名的电视剧人物就是这样的例子，他身上具有的很多特质对一个成功的专业顾问都有借鉴意义。
有些人可能不了解科伦坡中尉这个角色。他是由彼得·福克（PeterFalk）成功塑造达30年之久的电视剧角色。科伦坡是洛杉矶警局重案组的一名警探。按理说，这应该是个威风凛凛的角色，但这位中尉的举止却恰恰相反。
在剧中，观众得以站在上帝视角，从故事的一开始就知道凶手是
谁，因此不必像佩里·梅森[1]（PerryMason）一样需要玩猫捉老鼠的侦探游戏。深深吸引观众的是这位技艺精湛的侦探解开案件真相的过程。
而科伦坡中尉真的称得上技艺精湛！一开始，科伦坡会（正确地）判断出嫌疑人。随后，罪犯难免不由自主地开始放松警惕。他们会开始相信自己技高一筹，骗过了警方；但是随着剧情的推进，观众会发现好运不再眷顾嫌疑人。但这跟运气一点关系没有，这全是中尉的一手策划。
破案的秘诀在于科伦坡独特的办案风格，或者甚至可以说是他的个人特点，而非他所使用的具体方法。这是他的工作跟咨询顾问工作的第一个相同点。他不屑于正统的办案方式，而是随机应变地处理各种局面。他相信如果自己总是能够根据直觉做出自然的反应，终将会使罪犯逐渐放松戒备。
科伦坡不修边幅，甚至有些邋里邋遢。他开着他的那辆有些年头
的“标致”牌汽车，穿着一件皱皱巴巴的外套，抽着看上去十分廉价的雪茄烟。他总是表现出一副迷迷糊糊、漫不经心的样子，永远处在晕头转向的状态当中，让人感觉他根本没法理解、应付眼前的局面。这与他所要追查的嫌犯形成鲜明的对比。这些嫌犯身份显赫，举止优雅，他们聪明过人。与他们相比，科伦坡中尉简直无地自容。
当然，科伦坡并非真的这样一无是处。他的这种风格是他精心设计的成果。他不时地提出要去上厕所，目的也是用一种很人性化的方式使嫌犯感到放松。他经常提起他的妻子，但是从来不提她的名字，我们只知道她是科伦坡挂在嘴边的“我太太”。表面上看，我们的这位侦探先生根本无法胜任这份工作。
需要说明的是，我们并没有建议大家采用科伦坡中尉看上去不修边幅、没有能力的表演方式来开展顾问工作。我们希望大家去思考的是，在这表象之下究竟发生了什么。
科伦坡凭借着他精心设计的风格颠覆了对手对于侦探的一切先入之见，从而使对方放下戒备，变得放松起来。这是他的高明之处，也是专业顾问应该借鉴的策略。通常，客户对专业顾问所具有的远超过他本人的专业知识心存畏惧，客户会不自觉地感到“你是专家，我是笨蛋”，这种情况十分典型。客户脑海中的这种声音会在更深的心理层面产生回响，引出各种情绪，包括怨恨、畏怯、妒忌、自我认知、竞争意识、渴望被欣赏等诸多情感。
与此同时，客户聘请顾问都是因为他们遇到了棘手的问题，这些问题常常利益攸关，关系到客户的各种得失。这又会在心理的另一个层面产生回响，一种事情迫在眉睫需要处理的危急感。
最后，还有那些会议期间客户看得到的“道具”：顾问办公桌后面用相框装裱的资格证书，白色实验室大褂，新潮的电子商务设备，被翻得破旧的航班时刻表。所有这些视觉象征都在不断暗示客户他的命运掌握在另一个人手中。
科伦坡深谙此道，并巧妙地避开了这些陷阱。他称赞“客户”的聪明才智，从不穿让人感到威风的制服。他跟人闲聊，从不把自己当成一回事。一点一点地，“客户”的戒备和忧虑消失得无影无踪。
在这样的氛围下，科伦坡真正的工作已经万事俱备了。他的“客
户”讲话变得坦率放松。他们开始以他们自己的真实想法——而非他们希望别人以为的他们的想法——对事情进行描述。他们不再隐瞒线索，而是把线索和盘托出。他们的真实性格和面目开始呈现出来。至此，破案大戏才真正展开。
从某个层面上讲，科伦坡的策略显而易见。让客户放松，不要企图用专业知识压制他们。但是科伦坡让人拍案叫绝的地方在于，要做到像他这样，实际上一点也不容易。那么，采用科伦坡式的咨询方法都存在那些障碍呢？
最大的障碍在于，那些让客户提高警惕的东西，正是顾问们的钟爱：证书、制服，以及其他那些让专业人士洋洋得意的物件。我们付出巨大的努力才有今天，让我们稍稍炫耀一下所取得的成就很过分吗？
就算我们克服了这种自我表现的冲动，另一个障碍仍然无法回避，那就是对于“成功完全取决于精湛的专业技术”的强大信念。我们会因此采取与科伦坡截然不同的方式——自作聪明地点头示意，寻找各种机会显示自己的学识和才智（专业人士版本的“攀龙附凤”）。我们在听客户讲述时优越感十足，随后才勉强放下身段，只为能用客户听得懂的浅显语言说出让客户茅塞顿开的解决之道。不要忘了，直到他们见识到更好的顾问方式，很多客户也以为顾问的游戏就是这样的。
采用科伦坡式的顾问方法所面临的最大障碍，印证了这样一句话：最大的敌人就是我们自己。我们无法遵循的最基本的营销原则是——全神贯注地关注客户和他们的问题，不被自己的个性、需求和偏见阻碍。
科伦坡的天才之处在于他稀释了人们对他的期望。他不是个耍花招的人，相反，他抵制花拳绣腿。他不是个幻术师，相反，他打破了人们眼中的幻象。他成了无所不见的米色，他成了无处不在的背景音乐。他放下自负，全身心地服务客户。因此，他总是最后的赢家。
[1]美国20世纪60年代同名电视剧主要人物。在剧中，佩里·梅森作为辩方律师为被诬陷的被告进行辩护并找出真凶。——译者注

第18章运用信任关系赢得客户

道尔顿（Dalton）曾经是一家名不见经传的管理咨询公司，他们赢取新客户的流程十分出色。这家公司开创性地将工业领域的营销技巧运用到专业服务行业。他们打破了在专业服务领域的一种流行观点，那就是客户只希望那些把服务推销给他们的专业顾问为他们工作。
道尔顿的营销服务流程包含四个环节，流程中每一个环节都由不同的人员和部门负责。这种方式在数年间屡创佳绩，但是这一成功的营销模式却也为它的最终覆灭埋下祸种。
道尔顿的方法的独特之处在于，它分别在营销拓展、达成协议、客户问题诊断和项目交付四个环节上培养专家。代表这些环节的业务部门在公司中各司其职，有各自不同的绩效和奖惩体制，在赢取和服务新客户时又都能够表现出他们优秀的专业胜任能力。
项目交付部门毫无争议地将他们的工作定义为以满足并尽力超越客户期望的标准控制项目成本，出具交付成果，按时完成工作，使客户从增加收入或降低成本等方面受益。他们不把营销当作他们工作的一部分，因为那是另外其他三个部门的职责。
营销拓展部门毫无疑问地将他们的工作定义为识别和争取新客户。
他们不认为联系老客户是他们分内的事情；实际上，如果他们这样做了，很可能会惹得其他三个部门不高兴。同样的道理也适用于达成协议部门和问题诊断部门。达成协议部门的工作是服务营销拓展部门引荐的客户，而问题诊断部门接着开展对新客户的诊断工作。
项目交付部门把他们的工作视为对已经定义明确的具体事项和预算的执行。他们把自己看作专业人士，以工作为荣。但是他们对于专业精神的定义中绝少包括寻求其他能够帮助客户进行改进的机会。
客户通常不会主动提出要扩大项目范围或开展后续合作。即使有这样的打算，他们通常也倾向于依靠交付部门的帮助，因为他们与这一部门的顾问并肩工作、最为熟识。但是这个部门的顾问却并不擅长营销，并且很有可能认为营销工作会使他们分心，妨碍他们完成最为首要的职责：按时在预算内完成交付任务。这种业务运作模式带来的结果是，客户留存率始终处于低位。毛利率和利润率始终无法提高。但是只要不断地赢取新客户，保持高增长率，倒也没有人十分在意潜在的危险。但是，当对道尔顿主营业务的需求开始下滑，当主要客户开始流失时，这架高速运转的引擎终于失去动力，道尔顿积累的财富迅速消亡。
道尔顿的案例虽然表明营销与服务的职能不一定必须集于一人，但是它显示了必须有某种机制将两者联系起来。这一案例不仅仅是对现有客户持续经营模式的失败教训，更是一面关于如何将两种职能有机结合的镜子。
关键不在于不能设置专业部门来分别负责营销和提供服务。我们认为道尔顿在这一方面做出了十分重要的创新。这一案例的关键在于，我们必须找到一种方式，将两种不同专业视角发现的机会相整合，即在不断寻求使用最卓越的方法满足客户已知需求的同时，不断寻求帮助客户进行改善的新机会。将这两种职能集于一身或一个部门，是达到整合目的最显而易见的方法。 
对营销与服务进行整合
虽然大多数专业顾问不会像道尔顿那般让营销与提供服务的功能如此泾渭分明，但是他们也不得不承认推销自己的服务和提供服务之间存在着巨大的差别。首先，我们让客户同意我们提议的工作（营销），接着，我们开始工作（服务）。还有比这更清楚的吗？
但是当你试图进一步定义这两者的差别时，你会觉得要将它们区分开来十分困难。我们如何营销？我们通过向客户展示（而非声称）我们可以胜任某项工作并且我们是他们可以信赖的合作伙伴来销售我们的服务。在本质上，这些皆是服务行为。
而我们又是如何服务的？服务意味着出色地帮助客户满足他们的需求，出色到他们乐于与我们再度合作，甚至愿意向他们的朋友和商业伙伴引荐我们。这不正是营销吗？
事实是，仔细研究就会发现，对专业服务来说，营销和服务其实是交汇在一起的。它们是一枚硬币的两面，而这枚硬币则代表着被信任的专业顾问、走心的专业人士。
营销即服务
多数专业顾问都不习惯大张旗鼓地推销自己的服务。他们更愿意相信他们高质量的工作是最好的广告，而客户对于他们所提供的服务的需求是不言自明的。因此，完全没有必要对显而易见的事情（营销）做过多说明。唉，可惜事实并不总是如此。
然而，如果我们不是把这个任务看作是一种营销行为（“如何把我们能够提供的服务推销出去”），而是把它看作争取被客户聘任的行为
（“如何说服客户信任我”），那么我们所要做的工作就变得更加清晰了。
想象这样一个情景：你连同其他三个竞争对手被要求参加一场“选秀比赛”，与其他公司竞争一份数目可观的合同或商业合作机会。客户在使用外部服务方面并非新手，十分愿意在竞标会前给你（和你的竞争对手）充足的机会与他们几位关键人物进行接触。但是，客户并不鼓励竞标者利用这个机会耍小聪明。
客户明确告知，他们将从竞标公司中选择合作方，而最终的决定将主要根据竞标会上的陈述做出。每个竞标公司最多有三小时的时间进行陈述。你应该如何使用这三小时的时间？当然，你可以准备一个标准的竞标陈述演示稿。或者你可以使用一系列的技巧来增加陈述的效果。很多此类技巧都行之有效。
但是，除此之外，你还有另外一种选择。立刻开始工作！把被分配到的三小时时间当作项目的最初三个小时对待。这种做法的逻辑非常简单：在专业服务领域，客户购买的“商品”不仅价格昂贵，而且是无影无形、难以言喻的。能够成功销售专业服务的竞标者常常是那些善于向客户展示一起合作时所带来的真实体验的公司。
这是因为，大多数专业服务的购买者，即使那些富有经验的客户，都会对诸多项目风险产生警惕。这些风险包括财务风险、情感风险、时耗风险、做出错误决定时面临窘境的风险、职业风险，等等。一个能够让客户体验到合作时的真实感受，通过这种方式降低这些风险的专业顾问将处于非常有利的位置。这也是在专业服务领域，与客户建立起关系的个人（或公司）具有优势的原因：“与其遇上陌生的新鬼，不如遇到相识的老鬼。”
因此，最好的营销技巧不是推销，而是立刻开始服务。很多专业人士在进行业务拓展时，嘴上讲服务精神，却很少立刻行动起来。（“一旦开始付款，你将享受到我们最优质的服务，我们向你保证。但是在那之前，抱歉，我们不能向你展示任何实质性的材料。”）
最糟的自欺欺人的方式就是认为你在销售非常专业化的知识，而这样的知识总量是有限的。这种先入为主的偏见使专业顾问竭力避免向客户表明立场，承担风险。专业人士相信在客户付款前不应将核心产品“泄露”给对方，这种想法和恐惧交织在一起，往往使新的业务和客户关系付之东流。
专业人士在某种意义上是在提供信心、安全感和安心的保证。没有人愿意掏钱购买空气，除非他们可以首先呼吸到它们。没有收藏家愿意掏钱购买一幅看都没看到过的画作。如果有选择的话，客户更愿意尝试后再决定是否购买。 
服务即营销
我们都会同意，如果我们预见到会有不祥的事情发生在客户头上，我们有专业义务向客户指出存在这种潜在危险。那么反过来讲，当我们看到绝好的改善机会时，我们也理应向客户指出。
我们是否应该承认，我们的客户在任何时刻都离完美相去甚远，因此他们在许多业务和管理方面都有大量的机会进行改善？如果是这样，我们是否肩负着自己的专业义务，尽其所能地持续为客户寻找这些改善的机会？可是为什么我们很少真的这样去做？
作为专业顾问，我们必须为客户指出各种可能性。有些人管这叫作营销。我们将其称为贡献想法。好的推销要求让客户体验到一起工作会是什么样的感受。这是一种服务。好的营销即是好的服务，反之亦然。
我们刚刚描述的专业义务和很多人眼中的营销并无二异。毕竟，两者都要求识别出合理的改进机会，并引起客户的注意，使他们认识到采取相应行动的重要性和好处。
我们经常看到专业顾问们对新的业务机会视而不见，但实际上，他们是对改善客户状况的机会视而不见。这意味着，在某种程度上，他们的表现并不专业。要表现得更加专业，我们必须理解是什么阻碍了我们向客户指出机会所在。
营销与服务两者的真正联系在于它们的精神内涵。专业主义精神最主要的方面便是，一个顾问必须时时刻刻将客户的最高利益放在心中。

第19章通过现有合作关系建立信任

在《专业服务公司的管理》（ManagingtheProfessionalService
Firm）一书中，大卫指出了增加客户对服务价值认知度的一些重要因素。它们是：
1.理解。
2.掌控感。
3.进步。
4.沟通管道和时间。
5.响应能力。
6.可靠性。
7.赏识。
8.重要感。
9.尊重。
以上这些，做得好的话，可以增强客户对专业顾问的信任。需要注意的是，仅仅“做到”其中一点，比如尊重客户，是远远不够的。我们还应该通过行动让客户体验到我们对他的尊重。如何才能让客户体验到我们的尊重？举例来说，一个可行的办法是通过（定期地）向客户征求意见达到这个目的。
在项目中建立信任的其他技巧包括：
1.通过以下方式增加客户对项目的参与度。
·头脑风暴。
·安排客户负责某些任务。
·向客户提供不同的选项并请他们进行选择。
·让客户知晓将要开展的工作、时间和原因。
2.通过以下方式让报告和陈述材料更有效并且容易传阅。
·让客户决定报告的格式和呈现方式。
·提供概要，方便客户无须修改就可以在内部传阅。
·每一份报告都请未参与项目的同事进行检查，确保易读性和易理解性后再交付客户。
·整理所有用到的图表和数据汇总，以方便客户内部使用。
3.通过以下方式帮助客户使用我们的交付成果。
·向客户传授应付组织中他人的方式。
·通过分析和论证使客户理解我们的思路，并能够采取行动。
·从策略和公司政治的角度建议客户如何在组织中使用交付成果。
·以客户无须修改便可在内部使用的方式编写进度总结报告。
4.通过以下方式使会议更有价值。
·在会议前设定具体的议程和会议目标。
·在会议开始前发送相关信息和报告，把会议时间用在讨论上，而非用在陈述报告上。
·提前确认参会人员名单，并了解他们的背景。
·为双方建立下一步的行动计划。
·记录并总结所有的会议和重要电话沟通，并在当天或隔天将简报发送给客户。
·跟踪确认目标是否达成。
5.通过以下方式让客户更容易在需要时找到你。
·如果知道不能赴约，提前打电话通知对方。
·确保我们的助理知道我们的行踪和差旅日程。
·确保我们的助理知晓所有客户的姓名和与客户关系维护相关的人员。
·想办法让客户接受职位比我们低的员工，这样在我们没有空时他们可以代替我们出席。
以上这些技巧看上去微不足道，并且也不是所有场合都能适用。但是，通过不断地采取这些技巧以及其他一些行动，我们展示出正在试图使他们的工作更容易些，正在试图在工作内容和流程两方面都满足他们的需要。如果客户看到我们在预判并回应他们的需要上做出的尝试和努力，我们将会保持并且很可能增加客户对我们已有的信任。 
在项目进行过程中建立信任
服务客户不仅仅意味着去到客户那儿，完成工作，然后带着一份你期待客户交手称赞的精彩作品回到办公室。与此相反，我们必须让客户了解最新的情况，持续向他们提出问题，从而让他们知道我们正在认真工作，并且把他们的投入用看得到的方式体现在工作成果中。这可以显示我们仍在（并且一直会）倾听他们的意见。
建立信任不是向客户夸口事情轻而易举或向客户隐瞒困难。建立信任意味着让他们知道项目中最棘手、最复杂的部分（不是抱怨，而是询问他们这些挑战是否与他们的印象相吻合）。
我们必须确保看清每一个特定任务在客户全局中的地位，认清它将如何影响客户完成更高战略层面的计划，并且让客户知道我们已经将自己手上的任务与客户更多的战略层面相联系。这既是对问题进行界定的一部分，也能增加我们的可信度，同时还通过与客户更高的战略层面建立联系而为他们未来的愿景进行更加具体的构想。
不时停下手上的工作，确保你持续与客户保持沟通，甚至可以仅仅是以个人名义跟他们打声招呼，询问他们正在忙什么，有什么担忧，还有什么需要帮忙。这种行为表现出你对他们的关心，宁愿放下手头上紧迫的工作而把注意力集中到他们身上，这样的做法将制造出顾问与客户的亲近感。
我们还要询问客户组织中的哪些人或部门在完成既定目标的过程中会难以对付，并试着在我们的工作成果中，或在将工作成果展示给客户的过程中，设计一些能够起到“清除路障”作用的内容。通过提前考虑并参与到客户在其组织内部实际执行我们的建议的过程中，我们采取了“我们一起”而非“我们自己”的姿态，并且帮助客户构想一个不同以往的愿景。
我们应该记住客户行政部门员工的名字，记得越早越好，越牢越
好，越全面越好。这样的努力让人刮目相看，而且可能因此在今后的工作中得到他们的帮助。这同时也是一种体现关心的行为。更进一步，这种做法也使我们更加熟悉和了解客户的组织。
我们应该经常读一读以往的会议记录，寻找那些曾经被提起过但仍没有得到解决的问题。然后，我们可以跟客户再一次讨论这些问题。即便最终没有什么结果，这样做也显示出我们认真地倾听了他们的描述，并且愿意重新面对这些问题。
我们应该不时地将现有项目以外的热点问题带入与客户的沟通中。我们不应自行判断哪些内容对客户是有用的，而应该让客户也参与这一决定。即使只有些许的联系，我们也应该提请客户注意。无论如何我们都会学到一些东西。这也是“我们一起”而非“我们自己”的做法，显示出我们时刻把他们的利益放在心上，并且愿意偶尔为他们冒一点风险，提出可能相关的话题。
当不确定时，我们应该坚持与客户共享信息。我们与客户的沟通宁可过多，也不要过少；宁可过早，也不要过晚；宁可让过多的人知情，也不要让应当知情的人蒙在鼓里。当然，某些情况需要酌情考虑，但并非所有时候都是如此。信息共享是尊重客户的表现，使客户参与到决策中来，提高决策的相关性，同时还表示我们没有任何事情向他们隐瞒，从而提高可靠度。
我们必须做好准备应付客户随时变化的想法。毫无疑问，在开始工作到最终完成的这段时间里，事态将会发生改变。因为客户的情况在持续发展变化中，我们应该预判到客户的目标和想法会随时改变这一事实。
如果不提前预料客户会改变关于项目中某些组成部分的想法，我们很可能会在这样的变化发生时与他们产生分歧。我们代表客户工作前后是一致的，但在一开始时对客户来说合适的目标，也许到项目行将结束时变得完全不适用。
在最初向客户示好之后，我们将与客户经历一个短暂的蜜月期。此时客户因为终于找到能干的人帮他解决问题而松了口气。随后这种放松的感觉会很自然地迅速转变成怀疑，客户开始怀疑顾问们是否将全部精力投入到解决他们的问题上，怀疑顾问们所使用的方法是否将会奏效。
信任建立在尊重之上，而由于尊重源自于亲眼看到另一方的表现，设法快速交付少量的初步成果就成为证明我们正在付出努力的必要方式。我们必须让客户看到一些成果，并且越快越好。
但是有些时候，项目的性质决定了很难在很短的时间内见到初步成果。在这种情况下，即使只是编写一份进度报告也可以确保我们的可信度。无论是向客户发送一份简报还是周末打电话到客户的住所，我们需要找到不同的方式展示给客户，我们正在竭尽所能代表客户努力工作。除了上面这些，其他一些想法包括：
1.我们必须始终让客户知道我们的进度。我们不应该等到项目最后用让人眼花缭乱的项目成果报告书让客户吃上一惊。这样做的结果是，我们的项目成果报告书也许压根就没有我们想的那么高明。而且，即使我们提出的结论可能出乎客户意料之外，我们也不应该试图使用戏剧化的方式去呈现我们的工作成果。没有什么比一个因为对我们的调查结果（即使是好的结果）感到吃惊而气愤的客户更糟糕的了，尤其当这些结果是在半公开的场合或会议上才被第一次公布出来的时候。
当我们无法达成与客户的约定时（无法如期完成，超出预算，交付成果未及我们的承诺），我们努力与客户建立的信任将受到影响。更糟的是，如果我们暗示客户也许交付期限、预算或承诺的成果从一开始就有些不切实际，那我们就完全是在摧毁自己的可信度。
对于交付期限和报价，我们必须谨慎地对待我们所做的承诺。能够赢得客户信任的专业顾问明白，为了留下好印象而许诺超过自己能力的事情只会使他们惹上麻烦。客户往往忘记那些我们所兑现的承诺，但对那些我们没能履行的承诺却会耿耿于怀。
2.我们必须始终讲真话，而非客户希望听到的话。客户关系中最大的危险之一就是只拣客户想要听的话说，而隐瞒关乎他们利益的实情。
当顾问拒绝承担责任时，哪怕是无心之举，也会让客户感到挫败和失望。“这不是我的错”或“那不是我的本意”这样的说辞对客户来说只不过是蹩脚的辩解。他们把它看作是对责任的推诿、对指责的逃避，以及对信任关系的背叛。
3.我们应该热爱我们的工作。让客户看到我们的热情。冷静很好，但是充满激情更棒。
4.我们应该始终确保我们不是单纯从技术角度出发给出答案，并且要始终记得问自己，我们的工作对客户个人会产生怎样的影响？比如，对他的财务状况会带来什么影响？对他的工作、职责或是职业生涯会有怎样的影响？我们需要不断地意识到接下来对客户会发生什么，客户需要如何根据我们的工作成果来开展工作。就算我们不参与接下来的工作，也要为他们（免费）建立一个后续计划。他们也许会因此向我们寻求帮助。实际上，这种可能性非常大。
5.不要急于寻求后续项目。热切的期望是好的，但过于激进却不可取。
以下是五个在项目进行过程中最容易摧毁信任关系的行为：
1.泄露个人机密信息。透露秘密给别人以显示自己多么“消息灵通”绝对不是明智之举。我们都希望被看作是一个值得信赖的人。被划定在知情范围内是被他人信任的体现。但是我们也要因此付出代价。人们会原谅消息不那么灵通的人，却不会轻易原谅滥用手中信息的人，尤其当这个人是个外来者时更是如此。
2.对客户对你工作的某些方面持有的疑问、不确定和不满视而不见。很多年前，有一次查理和罗伯特与一家投资银行合作一个时间紧张但是规模不大的项目。在那段时间，查理、罗伯特和他们的客户的日程都排得满满当当。
这位客户对他们交付的最终结果并不满意。客户的不满不是针对内容，而是针对报告所采取的形式。查理和罗伯特认为此人急躁且蛮横，很可能因此没有看到问题的本质。于是他们向这位客户指出，报告的内容本身没有问题，只不过是形式出了问题。客户可不这么想。他认为查理和罗伯特这样轻描淡写的辩解不具有任何说服力，坚持认为如果他不接受报告的形式，他也不会接受报告的内容。不用说，这段合作关系并没有进一步发展下去。
3.绕过客户（或瞒着客户）去做事。即便这些事情极为重要，这样做也完全不值得。人们总是会在事后知道发生了什么。没有什么秘密可以一直保持下去。
4.自恃“我也许会犯错，但从来不怀疑自己”的高傲态度。人们痛恨这种态度，即使这样的人跟客户高层很熟识，这样的举止也会让他在客户组织中迅速被孤立。罗伯特还记得一位年轻的税政律师，对自己深信不疑正是他的行事风格。这位年轻人让很多极有可能成功的关系葬送在自己手里。看到他这些年的遭遇，真是让人唏嘘不已。
5.错过对客户至关重要的交付期限。即便是人为设置的，就算是由客户拍脑袋决定的期限，它仍然是客户所要求的期限，除非他们明确表示并非如此。如果交付期限不合情理，最好向客户要求延期，或者与客户协商。如果交付仍然面临延迟，最好提前告知客户，而不应该在没有任何预警的前提下延期交付。面对一个愤怒但是却被提前告知的客户，顾问们只有一件事需要担心。而面对一个愤怒而且未被提前告知的客户，顾问们需要担心的事情则要多得多！

第20章在合作关系之外持续赢得信任

信任关系不仅在现有项目中可以被建立起来，在与客户的合作关系之外也有很多机会建立起信任关系。
为了帮助专业服务机构设计和实施关系管理系统，大卫对其服务的客户进行了大量访谈，所涉及的采访对象遍及多个国家的各个行业。通过这些访谈，大卫得以了解这些专业服务的使用者对他们与专业机构之间的关系持有怎样的一些看法。
这些采访对象给出的反馈有很多相似之处，这些客户对专业机构较为常见的看法包括：
·他们只想把服务卖给我们，而不关心我们的问题是否得到解决。
·他们没有采取过任何行动让我们觉得我们对他们是重要的。他们把我们当作理所应当。他们从来没有打电话来询问我们的生意怎么样。
只有当他们想推销点什么给我们的时候，我们才能见到他们。
·没有什么迹象表明他们在认真倾听。他们总是泛泛而谈，提到的是所有企业都会面临的问题。我们希望听到他们谈论我们公司所面对的机遇和挑战。
·我们不需要他们的“热情款待”。我们已经有足够多的机会出席隆重的晚宴或得到热门体育赛事的门票。他们应该把精力放在帮助我们的公司上，而不是试图成为我们的“朋友”。
从这份清单中我们可以得出几个关键的结论。很显然，客户希望专业机构不停“争取”与他们继续合作的机会，而不是把合作关系看作理所当然。同样显而易见的是，他们不希望“被推销”。恰恰相反，他们希望看到顾问倾注他们的时间——有时是无偿的——与他们建立关系。这一点并不总是得到顾问们的重视。许多顾问制订的是客户“营销”计划，而非客户“关系”计划。这中间的差别客户一眼就能看清。
客户想要什么
客户都希望顾问们做些什么去培养双方的关系？这份清单列出了客户的一些建议：
1.为我们的企业真正带来改变，而不只是让我们看到你们出现在我们面前。
2.多做一些探索性的工作（即投入时间为我们在新的领域做些初步工作）。
3.多花些时间帮助我们思考，帮助我们制定战略。
4.引导我们的思路，告诉我们未来5年或10年我们的企业将呈现什么样的面貌。
5.对我们的任何新动向都了如指掌，始终与我们保持同步。使用我们的数据做出更深层次的分析。主动向我们索取你们所需要的信息，而不是被动地等着我们提供。
6.安排一些双方一起参加的集中培训，与我们一起就我们的业务开展头脑风暴。
7.多付出一点努力理解我们的公司如何运营——旁听我们的会议。
8.帮助我们跟其他企业进行比较，包括我们的同行和行业外的标杆企业。
9.让我们知道我们的竞争对手在做些什么，以及背后的驱动因素。
10.与我们讨论我们应该去做的事情，我们欢迎各种想法！
这里的许多建议所具有的共同特点是，他们希望专业顾问们付出更多、更认真的努力来更深层地了解客户的业务和行业，并且主动地提出改善建议。有些工作可以在专业服务机构内部完成，如书面调查、标杆分析等。但是，更多的工作需要专业顾问（无偿地）与客户进行更多的接触。值得注意的是，客户希望更多的接触，但是他们希望这种接触建立在双方对问题的讨论和探索之上。
同样明显的是，客户想要顾问成为他们的业务合作伙伴，而非逢场作戏的“朋友”。好消息是客户的确希望专业顾问为他们带来新的想法，而且他们同样重视和需要与我们的关系。 
保持联系
客户的意见清清楚楚，他们希望与我们保持联系。这与很多顾问的直觉相反（比如第15章提到的我们的朋友瑞贝卡）。很多顾问仍然认为如果没有项目在做，无缘无故地打电话给客户，会让对方感到不舒服、被打扰。
事实上是，只在有求于人时才联系对方对信任的杀伤力比任何行为都要严重。优秀的、被信任的专业顾问与他们的客户定期地保持联系，哪怕眼下没有任何正在进行的合作。
要在项目结束后仍然保持信任水平，我们必须认识到，只要我们不断地联络对方，双方的关系就会永远保持下去。我们的工作所产生的影响在项目结束后仍然会持续很长时间，而且往往是以我们想象不到的方式在发挥作用。重新建立关系永远不会为时过晚，也许相隔时间越久，重新建立关系就越困难，但是永远不会太晚。 
在机构层面建立关系
拥有大规模客户的大型专业服务机构常常希望与客户建立机构层面的关系。正如我们之前提到的，信任存在于个人与个人之间，而非机构与机构之间。但是这并不意味着在机构层面建立关系就完全不可能实现。如果一家专业服务公司希望与一家重要客户发展机构层面的信任关系，需要做的远远不止是安排公司的一位客户关系经理重点关注客户的少数几个关键决策人那么简单。
与重要客户建立良好的关系要求大量提供服务或与客户打交道的个人共同参与。每一个向客户提供服务的个人都有能力影响这种关系，也确确实实在发挥着作用。专业服务机构必须建立起与客户多点接触的机制，同时所有客户关系参与者必须保证服务标准和专注度的一致。如果每个人都按照不同的方式行事，对机构层面关系的建立没有任何好处。整个专业服务机构的口碑得以建立，取决于使客户相信他们当中的每一个人都会按照相同的标准履行他的职责，这至关重要。
很显然，客户希望他们的专业服务提供商认识到他们的具体需要和机遇，按照具体的情况提出增值服务的建议。由于客户关系经理常常无法及时了解客户面临的新问题，这就要求专业服务机构的每个成员通力合作。
在很多时候，总裁和总部高级管理层往往是最后对组织中新出现的问题有所耳闻的人。而初级主管和基层管理者则往往对正在发酵中的问题最为了解，也最愿意公开谈论这些问题。专业机构中的初级员工与这一群体接触最为紧密，因此常常是最先发现客户新需求的人。
许多专业服务机构都建立了客户关系经理的模式来全面负责重要客户的关系维护工作。他们负责管理和培养与关键客户的关系，协调各个部门，乃至跨地域间专业顾问的合作。
为了使这一模式发挥作用，客户关系经理需要把自己看作是客户的代表（甚至是拥护者），确保专业机构中的所有资源都用来解决他所代表的客户的难题。这样做的逻辑很清楚：如果确保客户的需要得到满足，专业服务机构也将因此受益。
客户关系经理最为有效的工作方式是将注意力集中到那些从长远来看可以巩固关系的议题上。而当客户关系经理把自己定位为营销人员，把主要精力放在从客户处赢得更多收入时，就不太容易获得客户的接受，作为客户关系经理的工作效果便会受到影响。
许多客户关系经理将他们的工作解读成凭借个人能力与客户高
管“建立”相互信任的关系。这种解读通常是错误的。客户关系经理最重要的任务是对关系进行“管理”，而非独自一人去“建立”关系。客户关系经理必须积极地创造机会让专业机构中的其他成员与客户高管进行会面，好让他们之间建立起新的信任关系。
为了做到这一点，客户关系经理可以通过为客户举办免费的内部研讨会，让团队中的新成员有机会在一个压力较小（即不涉及营销）的环境中向客户展示他们的专业水平。另外一种方式是，安排其他服务部门的同事无偿参加客户的内部会议。这种方式既是对现有关系进行投资，也为形成新的关系打开了大门。
客户关系经理的另一个职责，是在服务同一家客户的不同专业团队间形成融洽的团队氛围。这意味着付出大量时间对各团队成员进行指导。
客户关系经理要能够激发出团队成员的主动性，让他们积极参与对客户关系的维护和培养。要做到这一点，客户经理需要提供给他们在平时的工作中无法获得的回报，比如充满挑战的工作和意义更为深远的任务。而实际上，服务重要客户确实比服务其他类型的客户更富有挑战，也更加紧张刺激。
但是，不应该想当然地认为顾问们会立刻看到服务重要客户的意义和挑战。专业顾问工作忙忙碌碌，非常容易看不到眼前工作的重要性。优秀的客户关系经理会帮助团队成员找到客户所面对的难题中刺激、富于挑战和戏剧性的因素。
有经验的客户关系经理同样会努力使团队成员得到客户的赏识。他们会创造机会让其他团队成员参与曝光度高的重要活动或任务，帮助他们的职业发展。他们愿意无私地给予团队成员重要的客户见面机会，让他们可以开始建立与客户间的信任关系，帮助他们参与一些他们平时不常接触的、富有挑战的活动。
与人合作最好的方式就是向别人提供帮助，正因如此，优秀的客户关系经理在向团队寻求支援前会首先努力为团队提供服务。他们秉持着我为人人、人人为我的信念。毫无疑问，这样的团队会更好地服务客户。
卓越的客户关系经理总是在考虑如何让团队服务起客户来更容易。他们用非常易于消化的方式为团队提供各种工具、研报，以及行业和客户信息。他们安排专人阅读、总结并传阅所有的行业杂志、同业协会期刊以及客户所处行业的财务分析报告，好让所有团队成员了解客户所处环境中的最新动态。
在项目过后仍能维护良好的客户关系，最重要的一点是要明白这是一个全员参与的投资活动。必须设置足够的无偿预算，同时要推动长期的、发展的眼光对待客户关系管理机制，而非传统专业机构只注重眼前的投资回报的做法。
好消息是，关系管理关乎每个人的利益。客户需要它，专业服务机构也需要它。关系的培养可以带来新的收入。做得好的话，它也为参与其中的专业顾问提供促进职业发展的机会。多个行业的研究已经证明，收益和客户关系的培养间存在着显著的联系。这个任务非常艰巨，但是却可以带来十分明显的经济效益。

第21章交叉销售

交叉销售的定义是向现有客户进行销售，因此它必然要涉及来自现有客户的新成员，以及来自专业服务机构不同服务领域的新同事。可见，交叉销售的核心在于新关系的建立。
由于交叉销售始于顾问对现有客户的服务，乍一看它应该是促进关系的最好方式。但是在现实当中（以及以下我们将会看到的），交叉销售实际上仍旧是两个彼此陌生的人试图相互了解的过程，而且双方身上更是背负着来自既有关系的预期所带来的压力和负担。交叉销售既关乎陌生人之间的互动，也关乎现有的客户关系。但是关键的销售决策却必须要在彼此相互了解的双方之间进行。这也是为什么交叉销售实际上是很困难的，它并非看上去那么理所应当，这一点对买卖双方皆是如此。
信任建立在人与人之间，而非机构之间。而且信任不太容易在不同人之间易手。一个专业顾问不是不可以帮助同事赢得客户对他的信任，但这绝非易事。顾问与客户间的信任越深，客户越容易相信顾问引荐的同事值得信任。但这还远远不够。
交叉销售很像第一次拜见你未来的岳父岳母（或公公婆婆）：他们很可能会喜欢你，但是你最好不要把这当作是想当然的事情。因为这其中不止牵扯一层关系！
在看待交叉销售时，有些人认为，机构层面上建立的关系会传递信任。事实并非如此。信任是极其个人的，当这种想当然地认为信任在机构层面存在可传递性的期望遭遇现实中陌生人之间会面的尴尬时，所有人都会感到窘迫和不适。
交叉销售的类型
人们曾经用一个模型将新/老客户和新/老产品联系起来。这个模型可以被用来说明几种典型的交叉销售类型，如图21-1所示。

图21-1　三种交叉销售类型
类型1中的交叉销售（如图21-1所示）试图将新的服务介绍给现有客户，专业服务机构中新领域的专家是这一关系中新的参与者。让我们把这一类型叫作“拓展”型交叉销售。
类型2中的交叉销售是将现有服务介绍给客户组织中的另一成员
（比如现有客户的不同区域或不同部门），客户一方的新成员是这一关系中新的参与者。我们管这种类型叫作“扩展”型交叉销售。
类型3中的交叉销售涉及两个新的参与者，顾问和客户双方各有一人。专业服务机构试图将新的服务介绍给客户组织中的不同成员。这是所谓的“多元”型交叉销售。
在我们开始进一步分析以上这些类型的交叉销售之前，让我们回顾一下第8章中的信任等式，我们用它来衡量不同情况下的信任水平。 
现有信任水平
T=（C+R+I）/S
T=（5+3+2）/8=1.25个新客户
T=（7+8+5）/4=5个现有客户
方便起见，让我们一步步分析，先从类型1开始讨论。
类型1（拓展型）
假设艾米（现任顾问）计划向她现在的客户柯尔特介绍一种新业
务，这将需要她的同事芭芭拉的参与。让我们听听交叉销售中的各方会怎么想。
艾米：我知道这个新的业务会对柯尔特有所帮助，我要做的只是把芭芭拉介绍给他，芭芭拉可是这一领域的专家。
柯尔特：艾米的公司在目前他们所承接的业务领域的确非常在行，但是我不确定在这个新的业务领域他们是否也是如此在行。况且我对芭芭拉这个人没有任何了解。
艾米作为当前所提供服务的负责人，与柯尔特进行了下面这一我们称为“传递名片”的对话。
“柯尔特，你跟我都很清楚我们遇到了一些新的问题。这个问题关系重大。我知道你跟奥特联合公司商讨过，希望他们来帮助你解决这个问题。
不瞒你说，我们公司在这一方面也有非常丰富的经验，相信你对此也有所了解。我知道你没有找我们帮你解决这个问题一定有你的理由。但是这个问题事关重大，我想我不能在这件事上默不作声。
我的一位同事，芭芭拉，在这一领域十分出色，我想她正是你需要的人。我觉得你应该跟她谈谈。我已经跟她介绍了你所面临的情况，她已经有了一些好的建议。这是她的名片。你是希望我让她联系你，还是你会在方便的时候联系她？无论哪种方式我都没有关系。”
如果你是柯尔特，你会做何感想？你十有八九会觉得被置于一个不很舒服的境地；你被无端地要求做出选择，你可能会觉得你的一部分自由被剥夺了。
成功营销的标准是信任感在营销过程中得到不断提升。可上面的例子中双方的信任水平是受到损害的。柯尔特会感到艾米正在请求他的帮助（她的确是的），而没有给其任何回报。
表21-1显示了这一情景下的信任水平。同现有5分的信任水平相比，这是一个巨大的下滑。实际上，1.13这一分数比重新建立客户关系的信任水平还要低（跟之前一样，如果你对各个参数的设置不同，请使用你认为合理的数字）！
表21-1　“传递名片”情景中艾米的信任水平分析

你会因为柯尔特的局促不安而感到意外吗？那个与他建立起高度信任的人，现在竟让他感觉像是在被推销一部二手车。这是多么不公平！柯尔特甚至没有任何体面的退路。他很可能会不理会艾米的推荐，而艾米永远不会知道其中的原因。
但是情况比这还要复杂，因为艾米和柯尔特的关系并不是这一局面中唯一涉及的关系。艾米必须要联合芭芭拉，说服她参与其中，我们称这种情况为“专业机构内部销售”。
考虑一下这其中的障碍。首先，芭芭拉回应别人的客户对她服务的需求远比让别人回应她自己的客户所得到的（成文的或不成文的）功劳要少。在很多专业机构中，这种情况比比皆是。因此，艾米需要花工夫吸引芭芭拉的注意力。其次，芭芭拉的时间也很宝贵。她对艾米许诺给客户的时间投入是否有控制权？她是否正走进吞噬她宝贵时间的无底洞？
再次，谁能保证会面不会变得十分尴尬？比如艾米错误地判断了客户面临的问题，对工作成果许诺过多，而对成本估计不足，报价过低。有无数种可能让艾米在项目还没有开始就为其投下了“毒药”。
最后，所有这些都发生在艾米和芭芭拉作为同事的工作环境中。她们或许有着不错的私人关系，但是她们今后彼此要以一个团队的模式开展工作。这限制了她们能够使用的语言，也无法使她们公开计较其中的个人得失。
艾米必须在三个问题上在芭芭拉面前建立起信任：①客户所面临的商业难题成立并且十分重要；②她将芭芭拉的利益放在与自己同等重要的水平上；③芭芭拉不应被置于任何不利的境地。
艾米在这种情况下，最好的也是唯一的方法是在把芭芭拉引荐给客户前，多花一些时间向她介绍客户的情况（所花的时间要比通常稍多一些，多到足以表现出艾米做出了足够的牺牲）。这种方式可以给芭芭拉提供尽可能多的信息，使她能够在知情的情况下做出判断，判断客户所面临的问题是否成立，而她是否能帮上忙。这能够增加艾米的可信度。
多花一些时间同样代表艾米不计较短期的个人利益。她愿意放弃自己的时间，并将自己客户的一些关键信息分享给芭芭拉。因此，这种时间上的投入将增进双方的亲近感。
这一最基本的（本也应是最简单的）交叉销售类型并非不能实现，但是必须经过细心设计的信任建立过程。没有这一步，这样的交叉销售将是艰难的，甚至不可能完成的任务。
类型2（扩展型）
这一回，艾米希望说服客户的一位新主管，唐纳德，购买与柯尔特所接受的相同服务。他们各自会怎么想？
艾米：如果柯尔特可以把我介绍给唐纳德的话，我相信我们可以为他提供出色的服务。
柯尔特：我可不想参与艾米与唐纳德之间的合作。
这是艾米在我们称为“我只需要你帮我引荐一下”的对话中所做的尝试。
“柯尔特，我们都知道我们现在为你提供的服务在唐纳德的部门同样能够派上用场。我们在这里的工作很快就能完工，我想你也同意我们的合作非常愉快而富有成效。所以，我觉得现在是个好时机把我们的合作也介绍给唐纳德。
我很感谢你对我们的支持和帮助，相信你也很满意工作的成果。基于此，不知你能否介绍唐纳德给我们认识。他会听你的。我们不需要很隆重的介绍，不需要正式的陈述报告，只是需要你为我们做一个介绍，一个引荐，剩下的就交给我们吧。你希望下一步怎么做，请尽管说。”
又一次，艾米在支取与客户之间的信任“余额”，而非增加信任“储蓄”。柯尔特被请求在他的同事面前为另一个人说好话，同时还要冒着错误估计同事需求的风险。柯尔特要冒很大的风险，却得不到任何明显的好处。他很可能会因此感到被别人利用。让我们用信任模型来分析艾米的表现。
“我只需要你帮我引荐一下”情景中艾米的信任水平分析见表21-2。
表21-2　“我只需要你帮我引荐一下”情景中艾米的信任水平分析

第22章赢取信任的速效清单

有哪些办法可以最有效地或者最快速地赢取信任？我们常常被问到这个问题。这是个好问题，我们的答案如下！
1.时刻倾听
强迫自己倾听并复述对方的意思。理解对方想要表达什么。如果对方听到你的复述后没有说“是的，就是这样，我说的就是这个意思”，那么你没有在真正地倾听。
2.真正地感同身受
倾听和复述使对方知道你听进了他们刚刚说过的话。但是你是否正确地理解了他们？对方会一直对此有所怀疑，直到他们看到你表现出某种形式的感同身受。你不需要同意对方所说的每一句话，但是你必须全面理解他的意思。
每当你发现自己在想“这家伙是个白痴”时，立刻问自己，“他为什么这么觉得？他的理由是什么？是什么使他这样考虑问题？”你必须下功夫理解他人。你必须：
·听出他们想法背后的动机。
·理解他们想法背后的动机。
·让对方知道你理解他们想法背后的动机。
任何理解我们的人都会被我们赋予与我们进行交流甚至是争论的权利，并且我们也会报之以同样的理解。任何与我们感同身受的人，即使不同意我们的看法也会得到我们的尊重。他们因此极大地增加了改变我们想法的概率。
3.注意对方的感受
这完全是一种情绪技巧，使用起来不消一刻，回报却立竿见影。唯一的不利之处是用起来感觉有点冒险，但是风险远远没我们想象的大。如萨拉丘斯所言，要成为优秀的顾问，我们需要在每一次对话中注意三件事情：客户的言行（包括情绪），我们自己的言行，以及客户对我们言行的反应。
这看上去很复杂，但实际上可以很简单。需要的只是细心观察和一两句发自心底的话语。比如：“你今天看上去很兴奋！有什么好事情？”或探一探身，“乔伊，你看上去心不在焉，发生了什么事啊？”
运用这一技巧的最有效方式，是体会我们对于对方以及我们自己的感受。这一技巧以第三人的角度同样适用，只不过效果稍微逊色一些（比如，“乔伊最近有些无精打采，是不是他的年终考核影响到了他”）。
4.分享议程
在这份清单中，我们找不到比分享议程更简单的技巧。它也许不会产生最大的回报，但确实是做起来最简单的事情。无论是在正式的还是非正式的会议中，在电话里，在大型会议或数人会面的安排上，永远在一开始就把你对于会议议程的想法分享出来，并诚心诚意地邀请客户把他的意见加入到议程当中。这能马上让你知道客户的关切所在，让客户感到你在实践“我们一起”而非“我们自己”的理念，从而赢得客户的好感和认同。
5.拜托，请说出你的观点
在完全确信某个想法或观点前贸然把它说出来的确感觉非常冒险，因为它把个人暴露在犯错的风险之中。但事实上，我们将自己的观点表达出来对客户来说是极有帮助的，哪怕最后我们的观点被否定，甚至证明是错误的！这有两个原因：第一，表达自己的观点能够激发对方的反应，同时也能将问题明朗化；第二，个人观点就如同催化剂，帮助客户进行思考。
学着用简单、轻松的导入语来表达自己的观点，比如，“现在让我来抛砖引玉……”或“我的想法不一定对，但是……”或“嗨，也不知道我的这个想法到底值不值得讨论，但是我突然想到……”
6.冒点个人风险
个人风险让我们感到我们把自己的一部分暴露在外，向别人揭露自己，在某种程度上将我们的感受裸露出来。我们害怕被嘲笑，害怕失败，害怕失去别人的尊敬，以及其他成千上万种的情绪受挫感。与人变得亲近就是这样一种冒险的行为。亲近不一定是将关心变得私人化，侵犯他人的私人空间，而是要你在个人层面与客户进行交流。冒点个人风险就是指我们愿意主动增加与客户的亲近感。这样的行动也许不会得到对方的回应，但是却值得一试。
7.关注专业外的其他领域
大多数专业顾问只研究关注与眼前这个项目有关的问题和信息。但是这样做，他们可能无法尽到专业顾问对客户的另一种责任，那就是为客户指出各种可以进行改善的机会。那些愿意观察他们专业领域之外的事物，并且表现出由衷兴趣的专业顾问，会给客户留下深刻印象。客户会自然而然地认为这样的顾问更加在乎这份合作，因为他们确实也是如此。
如果你对客户业务的好奇感陡然增加，这是一个好迹象，这说明你在乎与客户的关系。可以肯定的是，客户从你向他们提出问题的方式就可以觉察到你对他们的业务是否真正感兴趣。
8.善于提问
开放性的问题促使你放弃偏见，不论你的这种偏见是因为对方的身份还是因为贴在他们身上的标签。你的目的是要听到讲话者的真实想法。
开放性问题的潜台词是你尊重对方，听者尊重发言人，因此允许发言人在他自己的语境里，即在他的世界观、他的关切和他的先后顺序以及他对因果的理解中描述事物。
9.为客户无偿提供建议
三角洲咨询公司的总裁大卫·莱得勒是这一技巧的拥趸。
“我不是那种只会说‘我理解，那一定很难’的反馈疗法心理治疗师。这种方法有它的作用，但是你需要把它跟解决方案结合起来。我们的同事所使用的方法给了我灵感，那就是面对客户的难题时，我们总是给出三到五个我们能够想到的主意。你可以这样开始，‘这些想法也许过于疯狂或者完全不着边际，但是让我们考虑一下……’”
很多顾问认为他们要十分小心，不要把好主意向客户和盘托出。首先，他们感到好主意总是有限的。其次，让客户发现我们的好主意有个限度也不是什么好事。最糟糕的是，客户可能因此发现不但我们的好主意是有限的，而且我们只对其中的一部分有十足的把握！
但事实上，专业见解如爱一般，不仅是无限的，而且如果不去分享的话反而是扼杀了它们。你对孩子的爱不会因为第二个孩子的降临就打了折扣，而专业见解也不应该被想象成是仓库里的冰冷数据。不断地界定问题，创造性地解决问题是成功的专业顾问在每一种局面下都能够展现的能力；你越是无私地为客户出主意，你就越能想到更多的好主意。
10.以不可思议的速度回复客户的电话
史蒂芬妮·韦瑟德，前文提到的牧师，就是这样做的。她总是尽力在十分钟内回复来电。她认为这是她做的事里最能建立信任的行为。它表现出回电者有多么在乎电话另一头的那个人。
11.放松精神
这里提供一个简单的练习，帮助你在进入一个高度紧张的场合前，比如一场关键会议前，缓解心头的压力。这一练习是，通过花一段时间将注意力全部集中到一些智慧之言，来达到暂时清空头脑中令你分心的事物的目的。
“一段时间”可以是睡前60秒钟，也可以是在键盘或纸上把这些智慧的话语写出来的时间，或者是在客户来电或会议前在车里大声把它们念出来的几分钟。
下面就是围绕这本书的主题所列出的智慧之言，每次只需要将注意力集中到其中一条，其余的可以留到下一次。
·客户至上。
·我在为谁考虑？
·客户对此作何感受？
·答案是更好的提问。
·真正的问题很少是客户一开始就认为的那个。
·我不是宇宙的中心。
·我现在采取的方式究竟是在为谁服务？
·指责别人只会羁绊自己，承担责任将让我变得更强大。
·齐心协力胜过单打独斗。
·我害怕的是什么？
·知道真相远比一无所知要强。
·心存希望，但莫存侥幸。
·表达一个观点并不会束缚你一辈子。
·永远不要说谎，不要掩盖真相。
额外的建议
1.意识到自己的感受，并把它说出来。
2.许诺，并付诸行动——不需要比许诺做得更好，也不要不及你的许诺。去兑现你的许诺。
3.不要客户刚刚提出问题就忙着解答；澄清问题，确认自己是否真正理解了问题。
4.向客户袒露自己的一些心声，但是不要企图通过这种手段操控对方。
5.利用面部表情表现出你的感同身受，哪怕只是在合适的时机紧皱眉头说一声：“天啊。”
6.主动注意并体会对方试图掩盖的想法或情绪。 
这些事你要时刻提醒自己
1.我不需要每十秒钟都证明自己给别人看。
2.我有权在这里；我不需担忧，我能够带来价值。
3.不要侃侃而谈，而要不断问客户：“是吗？那接下来发生了什么？”
4.同样不断重复：“天啊，这背后的原因是什么？”
5.我是否在心跳加速？为什么？为什么不把这种感受大声说出来，并且解释这其中的原因？
6.我是否赢得了给出答案的权利？
7.我是否过于纠结于赢得这场争论？把它重新变成一场对话。
8.模仿科伦坡中尉的语气：“我可能反应有些迟钝。也许只有我这么想，但是……”
9.对客户的情绪做出反应。
10.不要因为任何事在任何时候责怪任何人。
11.界定问题比回答问题带来更多价值。
12.不是所有客户提出的问题都是正确的问题。
13.不要没有安全感。告诉自己：“嘿，如果连我这个专业人士都不知道答案，那这个问题可真是不容易解决；那就让咱们把它弄个水落石出吧。”
14.我的直觉在提醒我这件事没有看上去那么简单。我的直觉通常是对的，让我们来研究一下吧。
最后的两个建议
1.打电话给你的客户，现在就打！
2.告诉你的另一半你有多么在乎他/她。今天就说！