一句话说得合宜，就如金苹果在银篮子里。——《圣经·箴言》25:11
我们在上一章做出的承诺是，只要能及时发现安全危机，你就可以暂时退出对话，转而营造安全气氛，然后就能随心所欲地和对方讨论任何问题了。在本章中，我们就来实现这个承诺，教大家如何营造和恢复安全气氛。
首先，我们来听听奥巴和玛丽这对夫妻之间的关键对话。奥巴是一名厨师，玛丽是一家国际供应链公司的项目经理。过去的一年很艰难。因为经济不景气，玛丽的公司进行了重组。重组后玛丽团队的人少了，但责任却增多了。奥巴的情况更糟糕，他所在的餐厅停业，之后他一直没找到稳定的工作。家里少了奥巴的收入，经济一下子紧张起来，再加上玛丽的工作时间加长，在家的时间变少，两个因素叠加，给他们的关系带来了巨大的压力。
奥巴觉得玛丽总把工作放在第一位，没时间陪他，也没时间顾家。而玛丽上班很累，觉得奥巴没有承担足够的家庭责任。几个月来，两个人闷声不语，一直在用行动表达各自的不满。玛丽加班的时候，奥巴觉得受到冷落，闷闷不乐地待在家里看电视。玛丽加完班回到家，看到奥巴坐在沙发上看电视，衣服没洗，碗筷乱七八糟地堆在水槽里，她生气了，说了句冷嘲热讽的话，这让奥巴更加郁闷。玛丽走进房间，筋疲力尽地倒在床上，奥巴继续坐在沙发上，直到在沙发上睡过去。
这样的状态已经持续好几个月了，奥巴决定跟玛丽谈谈。他没有等他们累了或生气的时候谈，而是特意找了一个轻松惬意的周日上午，两人一起吃早午餐的时候谈。
奥巴：玛丽，我们能不能谈谈周五晚上发生的事情，就是那次你下班很晚，直接进了卧室的事儿？
玛丽：哦，你是说那个周五晚上，家里乱七八糟，你什么也不干，光坐在沙发上看电视那次？
奥巴：哎，我那是在等你回家，好跟你待会儿。
玛丽：当然，你是在等我回家，等我回家干所有的家务活。你什么时候能承担起你那份责任？
奥巴：（走出房间。）
暂停对话，营造安全感，返回对话
我们先从奥巴谈起。他决定和玛丽讨论棘手的关系问题，这是一件好事。沉默了几个月后迈出这一步很不容易，但他还是勇敢地开口了。不过他没想到玛丽用一副挖苦讽刺的语气跟他说话，让他忍不住愤而离场。现在他该怎么办呢？他该怎样做才能回到坦诚健康的对话模式中呢？如果换作是你，当安全气氛受到威胁时，怎样做才能有效地和对方沟通自己的看法呢？
这里的关键是要跳出对话的内容。是的，如果你注意到对话氛围不再安全，对方陷入沉默或暴力模式，你应当跳出对话内容（不要再讨论刚才的话题），重新建立安全感。你该怎么做呢？
首先，你必须理解人为什么感到不安全。人们生出戒备之心从来不是因为你说了什么（你表达的内容），而是你为什么这么说（你的意图）。换句话说，在对话中，一个人的安全感与对方的意图有关，与对方表达的内容无关。人们生出戒备之心有两个原因：
你意图不善（对方准确地感受到了这点）。
对方误解了你的良好意图。
如果是前者，你需要退回一步，从心开始。记住，在关键对话中我们很容易偏离我们的真正目的。问问自己，我表现出来的动机是什么？这个问题能帮助我们用他人的视角看待自己，然后问自己：我真正的目的是什么？我想为自己、为对方、为我们的关系实现什么目的？如果你已经偏离了你的真正目的，那么退回来，重新聚焦在你真正的目的上。
不过，问题往往不是我们意图不善，而是别人误解了我们的意图。记住，人类天生对威胁很警觉。当人们感到威胁时，一般会采用沉默或语言暴力的方式，也就是我们常说的战斗或逃跑模式，这两种模式都不利于解决问题。在关键对话中，你的哪些举动会破坏安全氛围？往往你什么都没做就会让对方感到不安全。在对话刚开始的几秒钟，气氛往往很紧张，对方会仔细观察你每个面部动作和表情，或者注意你两腿有没有交叉，以此来判断你的意图。你想伤害他们吗？你会攻击他们吗？这时，你的任务就是证明给对方看，事实并非如此。
好好想想最后一句话。光有良好的意图还不够，你还必须让对方知道你确实有良好的意图。想想无意识偏见吧。所谓无意识偏见，就是我们对跟自己不一样的人抱有疑虑和评判，但我们自己意识不到。这些偏见会让你向他人传达一些微妙的信号，比如中断眼神交流、稍稍后退、隐隐皱眉等等，这些信号会让他们感到不安全。同样，他们可能对你也有无意识偏见，让他们觉得不安全。因此，我们更需要向对方明确无误地表明，我们意图良好，绝对不想伤害他们。
在奥巴和玛丽的例子中，奥巴真心想跟玛丽谈谈他们之间的关系。他爱她，他知道他们对待彼此的方式对双方都有伤害。为了他自己，也为了玛丽，他想增进他们之间的关系。所以他想谈谈，但他一开口，玛丽就变得很防御。为什么？因为她误判了奥巴的意图。奥巴一开始没有明确表明自己的意图，所以玛丽可能以为他在攻击她（已经无数次攻击了！），抱怨她整天加班，从来没空陪他。所以奥巴第一句话还没说完，玛丽就生出戒备之心，反击了回去。
在此类情况下，对话“低手”会犯与这对夫妻类似的错误。像玛丽那样，他们会完全忽略对安全感的迫切需要，毫无顾忌地说出自己的想法，根本不考虑对方如何接受这些信息。或者，他们会表现得像奥巴一样，认为对话充满风险，于是选择沉默应对。
对普通对话者来说，他们会意识到安全感出现危机，但往往会采用错误的方式解决问题。例如，他们会采用甜言蜜语的方式掩饰问题，对对方说：“亲爱的，我知道你想跟我多待会儿，但那个周五我太累了。”他们总是通过转移目标或掩饰问题的方式营造所谓的安全感，这种策略只能逃避问题，永远不会真正解决问题。
对话高手绝不会玩这种花招。他们很清楚，要想解决问题就必须针对问题进行讨论，而且不能带有任何掩饰、虚伪和欺骗的成分。因此，他们的做法完全不同。他们会暂停对话，转而营造安全感，然后再回到对话中。一旦恢复了安全的对话气氛，他们就可以和对方自由讨论所有问题了。
安全感的两个条件
关于你的意图，对方需要了解两点，才能在你面前感到安全。他们需要知道：
你关心他们的烦恼（共同目的）。
你关心他们（相互尊重）。
我们把共同目的和相互尊重称为对话的条件。只有满足这两个条件，即你和对方之间有共同目的且相互尊重，你们才能建立安全感，自由地表达信息。我们现在分别看一下这两个条件。
共同目的对话的启动因素
还记得上次有人口出不逊而你并不生气是在什么时候吗？比如，有位朋友对你说了一些会让很多人气恼的话，但你并不在意。之所以会这样，是因为你相信他的本意是好的，是关心你或你的目标。也就是说，因为你相信对方的意图是好的，所以才会耐心接受令人不快的表达。
因此，安全感的第一个条件是有共同目的。共同目的是指，你应当让对方感到你们在对话中是朝着同一个方向努力的，感到你关心他们的目标、利益和价值。反之亦然，对方也能让你感到他们关注你的目标、利益和价值。所以，共同目的可以说是对话的启动因素。找到了共同目的，你就有合理的理由和健康的气氛展开对话了。
例如，如果玛丽认为奥巴提出敏感话题的目的，是指责她或是按他的想法去做，这场对话肯定会无果而终。如果她认为丈夫的目的是寻找对双方都有利的解决方案，那奥巴就有机会继续对话了。
一个肯定能达成的共同目的。有时候你和对方好像不可能找到共同目的。你简直无法想象你和对方能有什么共同的目标或目的（光想想上次大选他选了谁就行了！你跟这个家伙在所有事情上都不可能找到共同点！）但是有一种方法可以让你在所有关键对话中都能找到共同目的。人类天生有被倾听的需求，我们都希望别人倾听我们，理解我们。因此，寻求相互理解就是我们可以首先追求的共同目的。如果对方看到你的真诚，相信你真的想理解他们的需求或观点，那他们就建立了基本的安全感。一旦他们觉得被深深地理解了，他们就有可能敞开心扉，倾听你的诉说。
强调“共同”性。在对话中，你可以通过创建共同目的来营造安全感。在本章后面部分，我们会针对双方目的不同的情况，列出寻找共同目的的具体步骤。有一点需要注意，我们固然有在对话中营造安全感的责任，但这并不意味着你不需要对方承认你的需求。共同目的必须具备高度的共同性。没错，你需要关心对方的目的，但对方也需要关心你的目的。你不需要把自己的目的屈居于他人的目的之下，为他们制造一种安全的假象。
假如对方不关心你的目的，你该怎么办呢？你可以把这个作为关键对话的话题。毕竟，你的目的跟对方的目的一样重要，你可以也应该守住这个界限。比如你可以说：
对我来说，我们有相互合作和富有成效的关系很重要。我注意到我们的对话出现了一种模式，我想跟你谈谈这个问题。我们经常有不同的目标或目的。我希望你知道，我关心我的目的，也同样关心你的目的。但是有时候我觉得你并没有真正关心我的目的，这让我很难跟你讨论事情。我在想我有没有误解你。
寻找共同性。我们来看看共同目的在棘手案例中是如何应用的。在这些案例中，乍一看你的目的似乎是只顾自己。比如你的上司经常不遵守承诺，你该怎样和他讨论你对他失去信任的问题呢？好像没有一种不让对方产生抵触心理的方法，是吗？不一定没有。
要想避免和上司起冲突，你应当寻找能足够激励上司，让他愿意倾听问题的共同目的。换句话说，如果你找他谈话的理由只是想满足自己的目的，对方肯定会认为你非常自私，而且你也的确是这样的。与此相反，如果你能试着从对方的角度考虑问题，就比较容易让他们积极参与相当敏感的对话了。例如，如果上司的做法让你的工作出现延误，导致成本上升或是生产率下降，而这些工作对他来说又非常重要，这时你们就能找到可行的共同目的了。
例如，你可以这样对他说：“我有一些想法，可以改进工作表现，甚至在月度报告工作中节省几千美元的成本。这个话题有些敏感，不过如果能和你谈谈，我想一定会有很大的帮助。”
相互尊重对话的持续因素
诚然，缺少共同目的无法启动关键对话，但相互尊重也同样重要，没有它，我们就无法维持关键对话。因此，相互尊重可以说是对话的持续因素。当人们感到对方不尊重自己时，安全感马上就会出现危机，对话戛然而止。
为什么会这样呢？如果用一个形象的比喻来说，尊重感就像空气，当它存在时，没有人会想到它。但是，当你把它拿走，人们的脑袋里面想的就只有尊重。因此，一旦人们在对话中感到不受尊重，对话马上就会偏离初衷，取而代之的是他们出于自尊的高度防御。
例如，你正在和一群监督员讨论复杂的产品质量问题。你非常想彻底解决该问题，因为它直接关系到你能否保住自己的工作。但不幸的是，你还觉得这些监督员光拿钱不干事，产品质量问题频频出现。你坚定不移地认为，这帮人不但难以管理，而且总是把事情办砸，其中有几个人的做法甚至违反了职业道德。
在听取监督员的意见时，你不由得翻起了白眼。这个细微的动作在不经意间透露出了你内心对他们的不尊重。结果可想而知，因为失去了相互尊重，这场对话只能以失败告终。监督员对你的提议大加抨击，你则把他们批评得一无是处。当双方的注意力转移到互相攻击时，最终大家都成了失败者。换句话说，虽然具有共同目的，但这场对话并没有顺利完成，原因是对话者之间缺少相互尊重。
指示信号。要想准确识别在什么情况下尊重感会出现危机，导致对话出现安全问题，你应当关注的信号是人们维护自尊的行为，其中情绪变化是一个关键线索。当人们感到不受尊重时，他们会变得非常情绪化，从恐惧变得愤怒。然后，他们会采用生闷气、骂骂咧咧、大声咆哮或言语威胁等应对方式。在判断尊重感是否出现危机时，你可以问问自己这个问题：“对方觉得我尊重他们吗？”
你能尊重不愿尊重的人吗？
有些人担心在某些场合或是和某些人进行对话时，永远也没办法找到共同目的和保持相互尊重。他们想知道，怎样才能尊重一个行为举止让自己厌烦的人呢？例如，如果对方让你感到失望和难过，这种情况下你该怎么做？如果这种情况重复出现，对于如此不敏感和如此自私的人，你该怎样去尊重他们呢？
如果我们在开口之前必须和对方分享每一个目标，尊重对方性格中的每一个方面，那么对话恐怕会以失败告终。如果真的要这样，那我们唯一能对话的恐怕只有我们自己了。其实，对话还是可以正常进行的，前提是我们必须想办法尊重对方最基本的人性。实际上，对话中尊重感的丧失通常是因为我们认为对方和自己不同，是完全不一样的两种人。如果我们能把对方看成和自己差不多的人，这种感受便会自动消失。我们要做的不是为自己的行为找借口，而是努力理解对方，学会站在对方的角度看问题。
对此，有人利用祷告的方式帮助自己解决问题：“上帝，请宽恕那些与我犯下不同罪行的人。”当我们认识到人人都有缺点时，就比较容易想办法尊重对方了。做到了这一点，即便是最令人讨厌的人，我们也能找到和他们之间的相似点或共同性。发现和他人之间的相似点有利于我们创建尊重感，最终帮助我们和任何人维持有效的对话。
我们来看一个例子。某制造业公司已经罢工半年了，工会最终同意开工，但员工代表必须签署一份协议，而协议上的工作规定比他们之前要求的还要苛刻。显然，尽管工人答应开工，但他们绝对不会开心。这些情况让他们感到很愤怒，又怎么会努力工作呢？
罢工虽然结束了，但斗争并没有停止。由于担心这一点，公司经理请本书的其中一位作者参与调解。和双方（公司经理和工会领导）见面之后，本书作者是这样做的，让双方分别在不同房间的白板大小的纸上写下自己希望为公司实现什么目的。在两个小时的时间里，双方各自进行了热烈讨论，写下了期望目的，然后将其粘到墙上。随后，本书作者请他们交换讨论地点，看看对方和自己有没有相同之处。
几分钟后，两组人结束讨论回到培训室，结果出现了令人吃惊的一幕。原来，双方所写的目的在很多方面都不谋而合。他们不但在一些观点上完全一致，对公司的期望也几乎相同。基本上，双方都希望看到公司盈利，能提供稳定和令人满意的工作机会，生产高质量产品，对社区发挥积极影响。正是因为提供了一个公开交流的机会，消除了互相攻击的忧虑，双方不但说明了集体目的，而且道出了每个成员的目的。
经过这个过程之后，双方都开始认真考虑该如何正确看待对方。此时，对方在他们眼中已经成了和自己高度相似的人。他们尴尬地意识到，此前对方使用的种种“伎俩”其实和自己的做法并无二致。换句话说，认为他人的“罪行”和自己不同，这种心理更多的是双方在事件中扮演的角色导致的，而不是因为对方的本性存在问题。几十年来第一次，他们恢复了相互尊重，用对话取代了彼此之间沉默和暴力的应对方式。
建立安全感和重建安全感
我们知道，我们必须既有共同目的又能相互尊重，才能在对话中取得成效。
我们前面也论述过，你应该能找到办法，与对方既有共同目的又能相互尊重，即使对方有缺点，或是跟你非常不一样，你也可以做到这点。
你具体应该怎么做呢？怎样才能实现这些目标呢？对话高手经常在对话前期用四个技巧建立安全感，在对话陷入危机的时候也用它们重建安全感。这四个技巧是：
展示良好的意图。
适时道歉。
对比说明，消除误解。
创建共同目的。
展示良好的意图
我们前面说过，如果人们不确定你的意图，他们会往最坏的方面想。奥巴和玛丽就是一个活生生的例子。奥巴的第一句话好像毫无恶意：“玛丽，我们能不能谈谈周五晚上发生的事情，就是那次你下班很晚，直接进了卧室的事儿？”
他提出谈一谈，并说了事实。但是对方的反应呢？玛丽立刻进入防御状态。为什么？因为她以为奥巴说这事是为了指责她。奥巴这么说话她怎么能不防御呢？他把整个对话设定为“我们谈谈你直接进了卧室那件事”，难怪玛丽会感到不安全。
不过我们先暂停，把事情往前倒一下。如果我们问奥巴：“你在这里的真正目的是什么？”他会说：“我想改善跟玛丽的关系。我想坦诚地跟她谈一下我的感受，也希望她能跟我实话实说。我希望我们能心平气和地讨论棘手的事情。”
设想一下，如果奥巴这样开场该多好。
奥巴：“玛丽，我们能不能谈谈那个周五晚上发生的事情。我爱你，这件事影响到了我们的关系，我想跟你谈谈，因为对我来说，我们的关系是世界上最重要的东西。我知道你希望在有些事情上我能改变一下，我想跟你确认一下这些事情，另外也说说我心里怎么想的。我们能谈谈吗？”
如果你在对话之初展示了良好的意图，你就为安全感打好了基础。这并不是说对方在随后的对话中不会陷入防御状态，而是它给你提供了一块试金石，当对话者失去安全感的时候，你可以一次又一次地用良好的意图来重建安全感。
适时道歉
如果你的错误伤害了他人，那就开口道歉。道歉表明你在为给他人造成了痛苦或麻烦（或是没有尽到阻止的责任）而真诚地表达歉疚。
例如，公司副总要来你们工厂视察。届时质量部的人会向副总介绍他们在生产流程方面取得的新突破。质量部的人很兴奋，连夜加班为副总的视察做准备。没想到，在去质量部之前，公司副总给你来了一个措手不及：他提出了一项方案，而你认为这个方案不但会影响产品质量，而且可能让公司失去最大的客户。由于只有一个小时陪副总，你决定先解决问题而不是陪他到质量部视察，因为这次谈话决定着工厂未来的发展。幸运的是，你成功说服副总调整了先前制订的方案；不幸的是，你忘记通知已经忙了一个晚上的质量部员工了。
送走领导后，你在回办公室的路上碰到了质量部的下属。带着一脸疲倦和失望，他们对你的做法感到非常愤怒。没有视察，也不通知，现在你竟然连一句解释都没有就想溜之大吉，他们怎么会不感到气愤？
天啊！
于是，你们的对话开始失控了：“我们干了整整一个晚上，你居然连个照面都不打，也不发个短信说明情况，这算怎么回事？”
时间静止了，对话到了关键时刻。这些辛苦付出的员工显然非常气恼。他们感到自己没有受到尊重，尽管你不是故意这样做的。
可是，安全的对话气氛并没有恢复。为什么呢？因为他们的攻击让你也感到不受尊重。于是，你们都在对话内容上纠缠不休，认为整个事件和工厂视察有关系：“我必须在公司未来和工厂视察之间做出选择，我选择了公司未来。如果让我重新选择，我还是会这样做！”
这下子，你和员工陷入了口水战，指责对方不尊重自己的感受。这种争吵显然于事无补，可是除此之外你又能怎么做呢？
在这种情况下，你要做的不是和对方争个高下，而是坦然接受对方的攻击行为，将其视为安全感出现危机的信号。然后，你应当暂停争执，营造安全氛围，最后重新回到对话中。这时，你应该为自己没有尊重对方而真诚地道歉：“没有通知你们取消视察活动，对此我非常抱歉。你们连夜努力，本来是有机会展示工作成果的，对于这件事我甚至没有做出解释，为此我要向你们道歉。”
当然，如果内心没有真正意识到这一点，口头上的道歉就不是真诚地道歉。要想做到真诚地道歉，你必须改变自己的动机，放弃面子、争强好胜以及“只有我是正确的”之类的错误想法，学会关注自己的真正目的。换句话说，你应当放下一点自尊心，承认自己的错误。
这样才能换来回报。当你放弃一些立场时，往往会得到更有价值的回报——健康的对话和理想的结果。
对比说明，消除误解
有时候，即使你没有做任何不尊重对方的举动，他们还是会在对话中感到不受尊重。诚然，尊重感出现危机，有时是因为你的做法明显伤害了对方，但还有些时候，令对方产生这种感受完全是无心之过。
对共同目的来说也会出现这种情况。虽然你的话绝无恶意，但对方仍会觉得你的目的是要伤害他们，或是强迫他们接受你的观点。在这种情况下，道歉显然是不合适的。既然你本来就没有恶意，道歉岂不是显得此地无银三百两，证明你自己虚伪吗？那么，你又该怎样重建共同目的和相互尊重，以便把对方拉回到对话中呢？
当对方误解你的目的或意图时，你应当暂停争执，然后利用对比法重建安全感。
对比法是一种是非型陈述，可以帮助我们消除对方的误解。它包括以下两部分：
在否定 (don't) 部分，你需要解释你没有哪些意图，从而消除对方认为你不尊重他们或抱有不良企图的误解。
在肯定 (do) 部分，你需要清楚地说明你的真正意图是什么，从而让对方相信你尊重他们，明白你的真正目的。
例如，在奥巴和玛丽的对话中：
玛丽（为自己辩护）：你为什么老是找我麻烦？我工作那么辛苦，承担了那么多责任，而你却在看电视！
奥巴（用对比法来重申自己的目的）：我不是想批评你或是找你的麻烦。我找你谈谈不是为了这个，我也知道你负担很重。我希望我们能坦诚地谈谈我们面临的问题，这样我们就能解决问题，增进我们之间的感情。
再看一下副总离开后你和质量部员工之间的对话：
质量部员工（为自己辩护）：你根本就不重视我们，也完全忽视我们为工厂所做的工作和贡献！
你（使用对比法来恢复相互尊重的氛围）：我不希望你们认为我不重视你们的付出，不想向公司副总汇报你们的工作。正相反，我认为你们的表现非常突出，我一定会让副总知道这一点。
在对比法的两段式陈述中，否定部分相对更为重要，因为它解决的是危及安全感的误解问题。对辛苦工作的员工来说，他们误以为你根本不关心他们的付出，懒得向他们通报情况，可实际上并不是这样。当对方误解你的目的时，千万不要在这个问题上和他们争论。正确的做法应当是利用对比法消除误解，说明你没有那个意思，恢复对方的安全感，然后继续展开对话。记住，安全感永远是第一位的。
做完这一步，对话重新回到安全的氛围后，你可以说明你的真正目的是什么。还是那句话，营造安全氛围永远是第一位的。
对比法可提供背景和平衡。在棘手的对话过程中，有时候对方会觉得你的话说得非常严重。例如，你正在和助手谈论对方不守时的问题，了解你的顾虑后，这位助手显得很紧张。
这时，你会忍不住想缓和一下，告诉对方：“其实这件事也没有那么严重。”注意！不要这样做，不要收回你已经说过的话，也不要道歉。正确的做法应当是在一定的背景下发表评论。例如，此时这位助手可能认为你对他的表现非常不满，认为你对这件事情的看法体现了对他的全部尊重感。如果这种看法是错误的，你应当利用对比法明确哪些不是你的想法，哪些是你的想法。注意，首先澄清哪些不是你的想法。
不是你的想法：“准确地说，我不想让你认为我对你的工作表现不满意。我希望能继续跟你合作，我认为你的表现不错。”
你的想法：“不过守时问题对我来说很重要，我希望你能在这方面做出一些改进。如果你能在这个方面稍加关注，其他方面就没有问题了。”
对比法用于预防。到目前为止，我们已经举例说明了如何用对比法来挽救对话危机。当对方做出错误理解时，我们可以利用这种方法说明自己的真实目的或意图。除此之外，我们还可以用对比法来有效地预防与安全感有关的问题。在这方面，它很像在对话开始的时候展示你的良好意图。我们来看两个例子：
“我想谈谈我们的财务管理情况。希望你不要认为我对你在财务工作中的表现不满意。我很欣赏你的表现，没有你的帮助我肯定无法完成任务。不过，对于如何使用电子银行系统这个问题，我觉得应该和你讨论一下。”
“最近有件事在困扰着我，我想跟你谈谈。说实话，我一点都不知道怎么谈。我担心谈这件事会破坏我们之间的关系，这是我最不希望看到的，我的目的恰恰跟这相反，我谈这个是为了增进我们的关系。”
当你和对方打过交道，并且大概能猜到对方会如何误解你的意思时，用对比法来预防安全感问题就会很有效。
创建共同目的
有时候，我们和对方陷入争论是因为双方的目的不同，并不是因为误会。此时对比法解决不了问题，我们必须另辟蹊径。
例如，你刚刚得到职位升迁，这次升迁可以极大地推动你的职业发展，为你带来更多权力，而且薪水回报也不错。但是，你必须面对一个问题，即全家要搬到国外生活，可你的妻子和孩子非常喜欢你们现在住的地方。
你觉得这件事肯定会让妻子感到左右为难，没想到她居然一点儿也不纠结。对她来说，你的职位升迁是个坏消息。首先，你们必须要搬家；其次，你的工作时间更长了。虽然收入增加了，权力变大了，但这些都不足以补偿团聚时间减少的损失。这时你该怎么办呢？
在这种情况下，对话“低手”不是忽略问题，就是一意孤行。他们的选择不是竞争，就是屈服。这两种策略最后都会导致一方胜出，另一方失败，问题根本无法得到解决。
普通对话者会马上做出妥协。例如，这对夫妇会做出两地分居的决定，丈夫在工作地生活，妻子和孩子仍留在家乡。不过这种安排显然不尽如人意，甚至可以说是很糟糕的解决方案。因为这样会为整个家庭带来很多严重的问题，甚至有可能导致离婚。虽然做出妥协有时候是必要的，但对话高手知道还有更好的解决方案。
对话高手会使用下面介绍的四种方式创建共同目的，即共同目的四步创建法。
1. 积极寻找共同目的
和大部分对话技巧一样，你想重新回到对话中时，必须首先做到从心开始审视自我。在这里，你必须同意和对方取得一致。要想成功完成对话，我们必须停止利用沉默或暴力的方式迫使对方接受我们的观点，甚至必须放弃错误的对话，即假装和对方具有共同目的（冷静地说明自己的看法，直到对方愿意接受）的对话。在审视自我时，我们必须努力维持对话机制，直到找到可满足双方共同目的的解决方案。
要做到这一点并不容易。要想停止争论，我们必须摒弃下列想法：我们的选择绝对是最好的和唯一正确的，如果达不到这个目的我们永远都不会开心。我们必须开放思想，接受这样一个事实，即或许还有第三种选择——一种能让对话双方都满意的选择。
即使在对方想要努力赢得上风的情况下，我们也必须明确说明这一承诺。我们坚信对方表现出沉默或暴力，是因为他们在对话过程中感到气氛不够安全。我们假定只要营造出更多安全感（通过承诺寻找共同目的的方式），对方一定会充满信心，对话一定会富有成效。
因此，下次你陷入思想斗争时，不妨也试试这个简单有效的技巧：暂停讨论充满争议的话题，营造更多安全感。你只要这样说即可：“看起来我们都在向对方强加自己的观点，我保证会继续和你讨论，直到找到咱们都满意的方案。”然后，观察对方的安全感是否有所改善。
2. 识别策略背后的目的
想要积极寻找共同目的只是令人激动的第一步，光有这个念头还不够。心态调整好之后，我们还需要改变应对策略。我们要解决的问题是：我们发现对话陷入僵局的原因在于，我们期望实现的是某个目标，而对方希望实现的是另一个目标。我们认为这种矛盾永远无法调和，因为我们总是把期望目标和实际目的等同起来。实际上，期望目标是一种策略，策略带来的结果才是实际目的。换句话说，我们总是把愿望或目的和策略混为一谈，这就是问题所在。
例如，下班回家后我说我想去看电影，你说你想待在家里休息，于是我们便开始争论起来，“看电影”“看电视”“看电影”“看书”……我们认为这个问题无法得到解决，是因为外出和待在家里是水火不容的对立选择。
在这种情况下，我们可以这样打破僵局，试着问对方：“你为什么想这样做？”在本案例中，对话可能是这样的：
“你为什么想待在家里？”
“因为我不想到处跑，受不了到处是喧闹的人群。”
“就是说你想保持安静，是吗？”
“是的。你为什么想去看电影呢？”
“这样可以暂时放下孩子，和你享受一下二人世界的乐趣。”
在达成共同目的之前，你必须首先了解对方的真正目的是什么。因此，你应当暂停先前的对话内容（因为它关注的是策略），转而探索策略背后隐藏的目的。
当你成功区分策略和目的之后，新的选择自然就会出现。放松对行动策略的关注，强调你的真正目的，这样可以帮助你拓展思维空间，找到对双方都有利的选择方案。
“好吧，你想享受宁静时光，我想和你躲开孩子们的纠缠。只要找到既能躲开孩子们又能让你享受安静时光的选择，我们就皆大欢喜了，是这样吗？”
“那当然，你觉得咱们开车去峡谷看风景怎么样……”
3. 开发共同目的
有时候，当你发现隐藏在对方行为策略之后的目的时，会意识到原来你们的目的存在相同之处。这时，你只需提出共同策略即可。不过，这种情况并不常见。例如，你发现自己的目的和对方南辕北辙，根本没有一点儿相似性可言，在这种情况下你完全找不到共同目的。这时，你必须积极开发一个共同目的。
要开发共同目的，你应当拓展自己的视野，关注更广泛的目的。你应当寻找的是对双方更有意义或回报更大的目标，而不是那些会让你们产生争执的目标。例如，你和妻子在是否接受升迁的问题上虽然无法取得一致意见，不过你们可以达成一致的是夫妻关系和孩子的需要优先于对职业发展的考虑。通过关注更高层次和更为长期的目标，你可以找到超越短期妥协的新选择。接下来你要做的就是创建共同目的，然后重新回到对话中。
4. 共同构思新策略
通过寻找共同目的营造安全感之后，现在你可以在更安全的气氛中继续和对方讨论对话内容了。你应当和对方一起开动脑筋，寻找可以满足双方需求的新策略。如果你们能一起努力寻找这种新策略，说出彼此内心的真正目的，就不会浪费精力和对方进行毫无意义的争吵了，而是会积极提出对双方都有利的解决方案。
因此，不要急着做出判断，你应当跳出原来的思维圈子寻找新的可能性。例如，有没有办法让你既不用搬家又能实现事业发展目标呢？在这家公司的这份工作是不是唯一令你开心的选择呢？新工作是否一定要迁居国外呢？搬迁到另一个地方是否同样能让家人满意呢？如果你不愿开动脑筋尝试更多可能性，那肯定无法提出令对话双方都满意的解决方案。但是，如果你愿意朝这个方向努力，必将获得无限的可能。
创建共同目的
总而言之，当感到对方的目的和你的不一致时，你应当这样做：暂停充满争议的对话，关注对方的真正目的是什么，然后努力创建共同目的。
积极寻找共同目的——做出单边承诺，表示你愿意继续进行对话，直到找出让双方都满意的解决方案。
“这样行不通。你的团队主张留在这里工作到完成任务，我的团队想先回家，周末再来加班。我们干吗不想想有没有两全其美的方案？”
识别策略背后的目的——询问对方为什么想要实现所说的目的，分清他们的要求和要求背后的真正目的。
“你们为什么不想周六早上来？我们累个半死，还要担心安全和质量问题。你们为什么想现在加班？”
开发共同目的——如果明确双方的目的之后仍无法取得一致，那就想办法开发级别更高、更为长远，能够避免双方争执的新目标。
“我不想跟你争个高下，最好能找到让两个团队都感到满意的解决方案。我们以前靠投票或掷硬币做决定，结果失败的一方总是埋怨甚至憎恨获胜的一方。我更关注的是两个团队对彼此的看法。因此，以后不管做什么，我们都必须保证不会伤害整个团队的合作关系。”
共同构思新策略——明确共同目的之后，你应当和对方一起寻找对双方都有利的解决方案。
“我们要找到一种方案，这种方案既不会带来安全和质量问题，又能让你的团队成员在周六下午去参加同事的婚礼。我的团队成员周六上午有一场比赛，你看这样行吗：周六上午和下午前半段你们工作，比赛完之后我们就过来工作？这样我们就能……”
写两遍
到目前为止，我们已经举例说明在面对面交流中（线下面对面或线上面对面，甚至包括电话交流）如何创建安全感和恢复安全感。但是在书面交流中，比如电子邮件或短信中，该如何处理安全感的问题呢？
事实证明，在书面交流中创建安全感的方法和在面对面交流中的方法是一样的。没错，如果你给另一个人写邮件，想为对方创建安全感，那最重要的事情是记住你在给一个人写邮件。在邮件中要表达你良好的意图，为对方创建安全感，因为这是让人类感到安全的方式。真是颠覆性的发现，是吧？
安全感的根本条件不会因为媒介的不同而发生变化。不管我们是面对面沟通还是通过电子邮件沟通，如果我知道你关心我（相互尊重），并且关心我关心的事情（共同目的），我对你就有安全感。如果说电子邮件和其他形式的书面沟通与面对面沟通有何基本区别，那就是在书面沟通中，用语言表达你的良好意图更为重要。
在面对面沟通中，我们用语言（道歉、对比说明等）和非语言行为（语调、肢体语言、眼神接触等）来表达我们的意图。在没有视觉线索的情况下，使用语言来表达我们的意图就变得更加重要。
问题是，我们经常忘了自己是在跟需要安全感的人类交流。而在进行书面沟通的时候，最重要的就是不要忘记这一点。做到这点不容易，毕竟我们只是面对着电脑，在键盘上不停地打字。
所以，在书写关键信息给他人时，确保你表达了良好意图的诀窍是：写两遍。第一步，把你想写的内容表达出来。写完后，思考一下你的意图会给对方留下什么样的印象。慢慢读一遍你写的内容，想象对方会如何反应。对方读到每一句会有什么感受？第二步，带着为对方创建安全感的想法再写一遍。注意对方容易误解你意图的地方，或是会怀疑你不尊重他们的地方。明确表达你希望对方接收到什么意图和信息，不希望对方接收到什么意图和信息。在不那么正式、比较私人的关系中，你甚至可以描述一下自己打字时的面部表情，以便把自己的意图表达得更加清楚。例如：“要是你现在能看到我的脸，你会看到我忧心忡忡的脑门上的皱纹，因为我不想让你觉得我说话太严厉，或是在批评你。”
进行关键对话的时候，我们一般把异步的书面沟通方式当作退而求其次的选择。在大多数情况下，确实是这样。不过，如果你使用得当，异步沟通也有一个优势。在电子邮件等异步沟通方式中，你有机会修改你的表达。不像在面对面沟通中，你说了一句话又接着后悔：“我要是那么说就好了。”在书面沟通中，你可以把你想表达的写下来，在发出去之前重新看一遍。我们必须记住这个未雨绸缪的原则，事先在安全感上做足工作。
怎样进行远程关键对话？
远程对话，不管是通过视频会议、短信还是电话，都让关键对话的推进方式有所不同。本书作者之一埃米莉·格雷戈里为我们分享了如何成功地展开远程对话。
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继续前面的案例
在结束本章之前，让我们再次回到一开始的案例。奥巴准备继续和玛丽展开对话，我们来看看他该怎样做才能在关键对话中营造安全气氛。之前他们想讨论这个话题但失败了，所以奥巴知道玛丽会怎样误解他的意图。这次他吸取了教训，先用对比法说出他良好的意图。
奥巴：玛丽，我想跟你谈谈，你工作时间很长，对我们的关系造成了影响。我说这个不是为了批评你，也不是说问题是你造成的。我知道你在公司压力很大，也很感激你为我们这个家做出的牺牲。我只是想谈谈在目前这个情况下，我们能做些什么让我们两人关系更好。
玛丽：有什么好谈的？我工作，你不工作，我在努力接受这个事实。
奥巴：我觉得事情比这个复杂。还有，你这么说话，让我怀疑你是不是还尊重我。
玛丽：如果你是这么想的，为什么我们要假装我们之间有感情呢？
好吧，这是怎么啦？记住，我们是从奥巴的角度分析对话的，因为是他发起的对话。玛丽当然有很多做得不好的地方。但是从奥巴的角度看，他该怎么做才能让对话更加顺利呢？他应该紧紧抓住他的真正目的：找到一个对双方都有利的问题解决方案。因此，虽然玛丽说话令人沮丧，但他不应该顺着玛丽的话说下去，而是应该留意内容背后的安全感问题，即为什么玛丽想退出对话？这里有两个原因：
奥巴说话的方式让玛丽觉得他把所有的过错都归咎到她那里。
奥巴在一个很小的方面对她有点意见，但她以为奥巴对她整个人有意见。
认识到这一点，奥巴开始道歉，然后利用对比法重建对话安全感。
奥巴：对不起，我说话的方式不对。我没说我的感受或行为是你造成的，那是我的问题，不是你的问题。但这件事是我们两个人的问题，我们两人都在让问题向更坏的方向发展，至少我是这样的。
玛丽：我也是这样。有时候我不高兴是因为我实在是太累了，当然也有一个原因是为了气你。对不起。
注意一下他们刚才的对话。奥巴很好地处理了玛丽的安全感问题，把对话聚焦在他的真正目的上，这样一来，玛丽便重新加入了对话。这种做法比一味批评指责玛丽有效多了。
我们继续看。
玛丽：我只是不知道还能有什么办法。我的工作就这样了，你不上班，我也没底气跟老板商量减少工作时间。还有，我回家后看到一屋子家务活都没干，真是特别沮丧。我知道你想多跟我待会，但是我太累了，需要一个人好好休息。
现在的问题是他们两人没有共同目的。玛丽认为她和奥巴的目的不同，不可能找到什么两人都满意的解决方案，毕竟她一天只有 24 小时。这时，奥巴没有妥协让步，也没有固执己见，而是暂停对话，利用四步法创建共同目的。
奥巴：（积极寻找共同目的）我知道你时间很少，我也不想让你做勉为其难的事情。我想有没有什么方法，让我们两人都觉得很亲密，被重视，被爱。
玛丽：我也想这样。我就是觉得时间不够。
奥巴：（识别策略背后的目的）可能是，但也可能不是。我怎样做会让你觉得被爱和被重视？
玛丽：这个嘛，很难说出口，因为我不想伤害你，这个事情有点敏感……我知道你失业后感觉不好，我明白这点。不过，因为你现在没上班，如果你多分担一点家务，比如洗碗、洗衣服什么的，真的会让我感觉好很多。我们都上班的时候是我们俩平分家务，但现在情况变了。
奥巴：好，这很公平。我很高兴你说出来。我最近深深地陷入自我怀疑，这让我在很多时候缺少做事情的动力。这也是我特别想跟你待在一起的原因之一，这个感觉比以前都强烈，就是想跟你一起聊聊天，笑一笑，开开心心地待在一起。
玛丽：我明白。但是我那么累的时候很难开心。然后我感觉到你给我的压力，我又因为这个恨你。
奥巴：好的，知道了。我能感觉到你的不满，这让我自我感觉更不好，因为我知道我让你失望了。
玛丽：（开发共同目的）所以我们需要找到一个方法，减轻我的一些负担，这样我们才能开开心心地待在一起。我也特别希望我们能开开心心地待在一起。
奥巴：我知道。我想我们俩谁都不想像以前那样不高兴。
玛丽：（共同构思新策略）好吧，你看这样行不行……
至此，奥巴和玛丽还未解决问题。现实世界中有很多制约因素，所以解决问题并没有那么容易。但是，与本章开头相比，他们解决问题、增进关系的可能性更大了。建立安全感不能解决我们所有的问题，它只是为对话和解决问题创造了一个机会。
杰瑞医生的关键对话经历
周一，一位女士住院接受血管旁路移植术，以修复膝盖下方供血不足的血管。这位患者家在密西西比州，开了两个小时车专程到孟菲斯市来看病。手术当天就做完了，整个过程很顺利，结果也非常理想。第二天，患者发现足部疼痛感消失，她和她的丈夫都很高兴。
病案专理员 (Case Manager) 和主治医师商量了一下，认为如果患者状况稳定的话，周四下午就可以出院。随着患者状况逐渐好转，病案专理员决定安排她周四出院。
周四早上，病案专理员通知患者丈夫开车来接患者。通知完之后，她发现自己忽略了外科医生的术后记录，上面是这样写的：患者状况稳定，足部温暖，脉搏平稳，精神良好，计划周五上午出院。
看到记录之后，病案专理员试图联系外科医生，直到下午才联系上他。这位医生急着离开，他听完情况之后，语气生冷地说：“出院之前我要查看患者的病情，但明天我才能回来，病人今天不能出院，就这样。”
下午 3 点左右，病案专理员向我求助。我马上打电话给那位外科医生，先是称赞了手术的成功，然后提出希望能帮着解决某患者出院的问题。我向对方解释，患者的家属开了两个小时的车过来，现在病人已经准备好出院了。
我建议外科医生在电话里下医嘱，与此同时由我来办理出院手续。但对方坚持道：“不行，我必须亲眼看到患者，而且要到明天才能回医院。”后来，他的语气开始有些咄咄逼人了：“是不是保险公司让你这么做的？否则你干吗这么催我？”
我马上暂停刚才的话题，利用对比法说明自己的观点：“当然不是，我根本不知道付医疗费的人是谁。这件事和保险公司没有关系，我只是想满足患者和家属的需要。他们非常感谢你，认为你的医术很高超。既然医院通知可以回家，我想如果现在不许她出院肯定会让患者的就医体验大打折扣。”
对方犹豫了一会儿说道：“好吧，我今天赶回医院复查，但最快也要到晚上 7 点才行。”
达成一致后，我答应向患者转告外科医生是专程赶回医院下医嘱的。那天晚上，这位医生检查完患者之后马上给对方办理了出院手续，避免了一场可能让患者感到不快的经历。
在医疗行业中，关键对话几乎无处不在，它们每时每刻都在我们身边发生着。这次对话之所以能成功，是因为我遵循了两条重要的对话原则：相互尊重和创建共同目的。