说服别人的一个最好方法是用你的耳朵——听听他们在讲什么。——迪恩·拉斯克
“大家觉得这个项目计划有什么风险？”桑吉问。他看着围坐在桌旁的团队成员，看到一张又一张面无表情的脸。有几个人在低着头专心涂鸦，其他人与他短暂对视了一下，赶紧移开目光，看往别处。没有一个人说话。
桑吉再次尝试：“我们都知道这个项目有多重要，所以我们才开会讨论。如果想做成这个项目，我们就必须好好讨论一下风险，尽力降低项目的风险。你们对这个项目有什么想法？”
还是没有人说话。
“好，那好吧，很好，好极了。”桑吉语气里带着明显的讽刺口吻，“这么看，这件事已经搞定了。讨论得很好。现在，我们就去大显身手吧！”
他看着团队成员收拾东西一个个离开房间，又低头看了看手里的项目计划书。桑吉是个经验丰富、能力很强的项目经理，成功做过几个数百万美元的项目，但这样的情况他还是第一次遇到。项目已经远远落后于计划，这也是上一个项目经理被解雇，桑吉被委任为新项目经理的原因之一。桑吉就任后起草了计划书，但是他知道，他没有这方面的专业知识，无法保证计划书是完善的。还好他有一个团队，但是天知道！他问大家意见的时候，每个人都面无表情地盯着他，什么意见也没有，连声都不吭一下。再问下去，他们就点头说计划书很好。桑吉还能怎么做呢？
不幸的是，类似的情形实在太常见了。你知道你需要就某件事情展开一次关键对话，你需要跟人讨论一个重要的项目计划，邻居门口的垃圾堆成了小山，又或者你儿子新交了一位劣迹斑斑的朋友。不管话题是什么，你知道对话会很关键。所以你认真准备，确定良好的意图，控制好自己的想法，谨慎地陈述你的观点。你真心想听听对方的观点。但是，当你问对方的意见时，他们要么用一副茫然无措的眼神看着你，一句话不说，要么就是火冒三丈地冲你大发雷霆。
会后，桑吉给团队成员托尼打电话，问他的意见：“嗨，托尼，开会的时候大家都没怎么说话。我不知道大家是不是真的赞同项目计划。你觉得项目有什么风险？”
“得了吧，桑吉，”托尼回答道，“谁都知道这个项目没戏。我们根本不可能按时完成。没人会当面跟你说这个，你知道为什么吗？因为你是总部派来的，是那个骑着白马、拿着计划书来拯救世界的英雄。算了吧，伙计，这个项目必败无疑。唯一的问题是，沉船的时候谁还在船上！我跟你说……反正到时我不会在船上。项目搞砸了，我可不想当替罪羊。你是替罪羊！”
“等等！这不公平！我是项目的一员，你也是项目的一员。我才不会为这个团队的无能背黑锅。”桑吉大声打断了托尼的话。“整个团队只有我关心这个项目！”
如何回到对话
当对方陷入沉默或暴力状态，我们往往忍不住也陷入同样的状态。毕竟，我们付出了很多努力，包括主动展开对话，邀请他们说出自己的想法，等等。当他们不说话，或是态度不好时，我们难免会觉得很受挫。做了这么多，说了这么多都是白费力气，是吧？“我付出那么多努力，他们呢，不是不说话就是发脾气。”遇到这种情况，我们的想法往往迅速急转直下，动机也突然从希望理解对方的观点变成想强调自己思想境界有多高。
假如你面对问题时既不愿沉默，也不愿采用暴力，你该怎么办呢？当对方以沉默（拒绝表达内心的看法）或暴力（以非常伤人的方式沟通）方式破坏对话中的共享观点库时，你该怎样把他们拉回到正常的对话呢？
这个问题的答案似乎应当是“看情况而定”。如果你不想惹麻烦，最好什么都别说。毕竟，现在的问题是对方拒绝开口或火冒三丈，让我们躲避不及。你总不能为别人的想法和感受负责吧？
可是，如果你无法让对话双方开诚布公地交流观点，那就永远也解决不了问题。因此，即使对方会陷入沉默或暴力，你还是要让他们参与对话。虽然你不能强迫别人加入对话，但可以一步步地营造安全气氛，吸引对方和你交流。毕竟，他们表现出极端应对方式也是为了自己的安全考虑，因为他们害怕对话会让他们受到伤害。他们认为，如果和你展开对话就会有不幸的情况在自己身上发生。
例如，桑吉的团队被吓坏了。他们知道项目遇到了麻烦。毕竟，上一个项目经理刚被炒了鱿鱼。他们想保住自己的工作，而他们发现，保住工作最稳妥的办法是低下头不说话。
因此，要想让关系（以及团队、项目和结果）重回正轨，最好的方法就是努力重建安全氛围。
了解对方的动机
在第 7 章我们说过，一旦发现安全感受到威胁，你就应当跳出对话，重建安全氛围。当你的无心举动冒犯对方时，你应当马上表示歉意。或者，如果对方误解了你的真实意图，你应当用对比法消除误会，说明自己希望和不希望实现的目的。最后，如果你们还是无法达成一致，你应当努力寻找共同目的。
现在我们再来增加一条重建安全氛围的技巧——了解对方的动机。这样，我们对于他人的思维方式就形成了一个分析模型（行为方式模型），现在可以利用这个新工具来帮助对方营造安全感了。如果我们能想办法让对方明白分享自己的行为模式（包括他们观察到的事实、由此形成的错误想法以及负面感受）并不可怕，那他们就比较容易敞开心扉了。
了解对方的动机能让对方知道我们有良好的意图，所以这是个特别好的重建安全感的方法。之前我们跟对方说过我们有良好的意图，现在是我们用行动来展示我们有良好意图的机会。如果我们的意图真的是倾听和理解对方，与对方建立联结，那我们的一言一行都会为对话创建安全感。
但是究竟该怎么做呢？
自我审视：做好倾听的准备
真诚。要想了解对方观察到的事实以及产生的想法，我们应当鼓励他们说出内心的看法。关于这一点我们稍后再谈。现在要关注的是，当你鼓励对方分享观点时，你必须表现得非常真诚。下面我们举个例子来说明：某日，一位患者正在办理出院手续，工作人员注意到她有些心神不安，甚至可以说有些不满意。
工作人员：“您的就医过程顺利吗？”
患者：“还行。”（如果说有哪个字眼最能暗示存在问题，肯定非“还行”莫属。）
工作人员（马上回答）：“好的。下一位！”
这是典型的虚情假意型关心，跟“你今天好吗？”这种打招呼的话没什么两样。这种表达的潜台词是：“嘿！你可千万别当真，我就是跟你打个招呼，客气一下。”如果你真想让对方说出内心的想法，必须真情实意地做好聆听的准备。
好奇。当你确实想听取对方的观点时（你也必须这样做），了解事实的最好方式是为对方营造安全感，让他们说出为什么会在对话中表现出沉默或暴力。这就意味着在大部分人怒火中烧的那一刻，我们必须冷静下来，表现出强烈的好奇心。换句话说，我们要做的不是以牙还牙，而是要弄清楚对方暴力表现背后的原因是什么。但是，当对方出言不逊或默不作声时，我们怎样才能表现出好奇心呢？
对于那些善于在对话中发现安全感危机的高手来说，他们之所以能表现出好奇心，是因为他们很清楚这样一点，即了解对方恐惧或不适的原因是帮助他们重返对话的最好方式。他们意识到，解决沉默或暴力问题的方式绝不是和对方对着干，而是要积极寻找这些错误表现出现的潜在原因。这需要你具有真正的好奇心，即使在感到受挫或愤怒时也要保持一颗好奇心。
为说明使用这种方式的效果，我们来看看刚才的例子。
工作人员：您的就医过程顺利吗？
患者：还行。
工作人员：听起来您好像不太满意，是这样吗？
患者：就是感觉有点疼，还有就是，这个医生是不是有点太年轻了？
在这个例子中，患者一开始不愿表达内心的看法。或许，她担心说实话会冒犯医生，或是让忠心耿耿的医院工作人员生气。为解决这个问题，工作人员必须让患者明白（以尽量缓和的口气和措辞）说出内心的想法很安全，这时，她才不再犹豫。
保持好奇心。当对方开始说出令人不快的想法和感受时，我们有可能编织受害者、大反派或无助者想法，以此说明他们为什么会说出这样的话。不幸的是，由于听别人抱怨并不是什么有趣的事情，我们便开始想当然地认为对方这样说是因为怀有负面的动机。
工作人员：你可真能挑剔！你只不过在网上看了一两篇文章，就以为比医学院毕业的医生还懂得多。给你治病的医生是以全班第一的成绩毕业的。要知道，她是最好的医生之一。
要想避免做出过激反应，你应当保持好奇心。一个能让你停止把人往坏处想的好方法是专心致志地想一个另外的问题，比如你可以想：“为什么一个理智而正常的人会说出这样的话呢？”努力思考这个问题的答案。下面的方法会对我们有所帮助，可以帮助我们积极地探寻对方的行为模式，认识到整个事情的来龙去脉很合理，也很正常。在大多数情况下，经过如此一番探寻，你会发现对方得出的结论其实非常合理。
耐心。当对方通过沉默或暴力表达自己的感受和看法时，他们毫无疑问是受到了体内肾上腺素的影响。即使我们最大限度地以安全有效的方式响应他们的言语攻击，最后还是要面对无可奈何的事实——对方需要一点儿时间才能摆脱激素的影响。
例如，面对朋友扭曲事实的指责，你对对方表示了充分的尊重，希望能继续维持对话。经过你的努力，即使你们的观点很相近，但对方还是表现得有些激动。诚然，人们的想法可以迅速转变，但强烈情绪的影响并不会马上消退。思想快如闪电，而情绪则是一种化学反应。引发强烈情绪的激素一旦爆发，它们会在血液中停留相当一段时间，有时候甚至远远超出人们改变看法所需的时间。因此，在等待化学反应追上闪电之前，请保持耐心。给对方一定的时间反思他们的行为动机，同时努力营造安全感，等待他们的负面情绪消散。
鼓励对方探索行为模式
确立了在对话中保持真正好奇心的态度后，接下来你应当帮助对方探索他们的行为模式。记住，我们是在他们行为模式的末端加入对话的。他们看到、听到一些事实，在大脑中形成主观臆断的想法，在这些想法的基础上形成某种感受（可能是恐惧和愤怒或失望的综合），然后受情绪的影响产生行为，而我们就是在最后这个不利的阶段试图展开对话的。即使我们能听到对方说的第一句话，但不可否认的是，这次对话实际上发生于对方行为模式的末端。换句话说，在行为模式路径上，我们此时看到的是对方的行为结果（见图 9-1）。
每句话都有缘由。想象这样一个场景：因为球赛的耽误，你回到家打开电视时，最喜欢看的侦探节目已经快演完了。一个镜头切换，你看到画面从主持人切换到谋杀现场，屏幕下方打出了几个让你倍感郁闷的字——“请看下集”。
你恼怒地把遥控器摔向沙发，有没有搞错？居然错过了一整集！在接下来的节目中你开始翻来覆去地猜测这一集的剧情到底是怎样的，在你看到结尾之前发生了什么情况？
关键对话的发展过程也是这样充满神秘感和令人气馁的。当对方陷入沉默或暴力状态时，我们很不幸地出现在了其行为模式的“下集”中。因此，错过了对事情原委的了解，我们会感到非常困惑。如果我们不够细心，就会变得充满抵触情绪。毕竟，我们加入对话的时机不但大大落后，而且正好是对方开始表现得无礼之时。
打破恶性循环。接下来会发生什么情况呢？当我们面对对方的指责和攻击时，我们很少这样思考问题：“天哪，他们现在的情绪可真够强烈的。不知道他们想到哪里去了。他们到底是怎么想的呢，是什么想法让他们这么激动？”正相反，我们常常会做出同样不健康的应对行为。隐藏在我们基因中经过若干年形成的自我保护意识开始作祟，让我们在失去理智的状态下仓促做出完全错误的举动。
对话高手是这样打破这种恶性循环的，他们会暂时退出人际互动，营造安全感，让对方说出自己的行为动机。他们会鼓励对方远离负面情绪和条件反射式的反应，帮助他们寻找错误表现背后的根本原因。实际上，他们会回顾对方整个行为模式的发展过程。在他们的鼓励下，对方会渐渐退出强烈情绪，转而寻找自己的行为原因和观察到的事实情况。
在帮助对方回顾其行为模式时，我们不但能抑制自己的反应，还可以回到情绪产生的根源去解决问题，即了解情绪背后的事实和想法。
询问技巧
时间。我们说当对方有想法和事实要分享时，我们的任务是鼓励他们积极做出行动。我们的任务线索很简单：对方即将陷入沉默或暴力状态，我们能够看出他们感到不安、害怕或愤怒。如果找不到这些负面情绪产生的根源，我们势必会受到这些情绪的影响。这些外部反应就是我们展开行动的时间线索，它们的出现意味着我们必须帮助对方回顾其行为模式了。
方式。在鼓励对方开口说出其行为动机时，我们必须注意，方式要诚恳。虽然困难重重，但我们必须做到面对对方的敌意、恐惧或伤害时保持真诚的态度。
内容。怎样才能让对方分享自己的行为动机呢？这需要良好的倾听技巧。为了鼓励对方不再依感情行事，而是坦率地说出真实想法和所见所闻，我们的倾听方式必须保证让他们有足够的安全感，这样，他们才能毫无顾虑地侃侃而谈。我们必须让他们感觉到，分享内心的观点既不会冒犯别人，也不会让他们因为直言不讳而受到惩罚。
四种倾听技巧 (AMPP)
为鼓励对方道出行为动机，我们应当使用四种有效的倾听技巧营造安全感，让对方坦率地说出内心的想法。这四种倾听技巧分别是询问观点 (Ask)、确认感受 (Mirror)、重新描述 (Paraphrase) 和主动引导 (Prime)，它们既可以解决沉默应对问题，也可以解决暴力应对问题。
1. 询问观点
鼓励对方说出想法，最简单直接的方式就是请他们开口表达。在对话中要想打破僵局，你只需理解对方的观点即可。当我们表现出真正的兴趣时，对方就不会迫于压力而陷入沉默或暴力状态了。如果你能做到不强迫对方接受你的观点，而是鼓励对方说出他们的看法，就能打破对话反复陷入危机的恶性循环，找到问题的根源。
常见的鼓励性话语如下所示：
“发生什么事了？”
“我想听听你对这件事的看法。”
“如果你有不同的观点，可以直接告诉我。”
“别担心你的想法和我不一致，我很愿意了解你的想法。”
2. 确认感受
如果直接询问无法让对方开口，你可以通过确认感受的方式营造更大的安全感。使用这种方式时，我们会客观描述在对方行为模式中观察到的细节，然后鼓励对方对此进行讨论。由于我们目前能够观察到的只有对方的行为表现以及情绪反应带来的暗示，因此我们必须从这里入手。
在确认对方感受时，我们应当扮演“镜子”的角色，描述他们的外在表现或行为。虽然我们不了解对方的想法和观察到的事实，但我们可以观察并模拟他们的行为。
当对方的语气或体态（可窥探出其隐藏的情绪）和他们的表达内容不一致时，利用这种方法鼓励对方开口特别有效。例如：“没事，我很好。”（但说话人的表情和语气表明他其实在生气，因为他在皱眉头，四处张望，脚踢来踢去。）
这时，我们可以说：“真的吗？从你说话的方式来看，好像感觉并不好。”
也就是说，当对方所说的话和语气与体态的表现格格不入时，我们应当抓住这个细节了解其感受。确认对方的感受能够增强对话的安全氛围，因为我们这样做的时候，表明我们对他们很关心，对他们的想法真心感兴趣。我们在专心听对方说话！而且，我们不仅在听对方说什么，还注意到了对方说话的方式和状态。
当回顾你观察到的表现时，注意你的语气和表达方式。实际上，承认对方的情绪就能营造出对话安全感，这个观点并非事实。安全感的营造是因为我们的语气和表达方式可以让对方感受到，我们毫不排斥对方产生的情绪。只要我们做好了这一点，对方就会认为压抑自己的情绪是多余的，从而产生和我们坦率交流的信心。
因此，在描述观察到的情况时，我们必须做到冷静客观。如果我们紧张不安或是流露出厌恶对方观点的情绪，安全感的营造就无从谈起了。恰恰相反，我们这样做只会坚定他们想要保持沉默的念头。
确认感受的例子如下所示：
“你嘴上说没事，可听起来不像没事的样子。”
“你好像对我很生气。”
“看起来和他理论让你有点紧张，你确定要这样做吗？”
有意思的是，当你真诚地承认对方对你生气的时候，他们往往就不那么生气了；当你认同对方的紧张情绪时，他们往往就不那么紧张了。确认对方的感受可以推动对方说出自己的情绪，而不是用行动发泄情绪。
3. 重新描述
询问观点和确认感受能帮助你了解对方的部分想法。如果意识到对方为什么会出现特定的感受，你可以通过复述对方表达的方式营造更大的安全感。注意，复述指的不是一字不差地把对方的话重说一遍，而是用你自己的语言简略地说明自己了解的内容：“好吧，你看看我的理解是否正确。你担心是因为上一个项目经理被开除了。你不知道你们是不是也会被开除，是这样吗？”
和确认感受一样，重新描述这个技巧的关键之处在于，你必须在陈述时保持冷静镇定。记住，我们的目的是营造对话的安全感，而不是表现得惊慌失措，暗示对话马上就要出问题。你应当努力思考的是，为什么一个理智而正常的人会做出这样的举动呢？这个问题可以帮助你远离愤怒或抵触情绪，学会冷静面对问题。你只需用自己的话重新描述对方的表达，让对方感到他们这样做是可以的，你正在努力理解他们的感受，现在的氛围很安全，他们可以坦率地说出内心的想法。
不要急于求成。现在我们来看看已经取得了哪些成绩。可以肯定的是，对方一定有很多想法没有分享。他们准备以沉默或暴力面对问题，我们很想知道他们为什么会这样做，想从这种行为回溯到问题的源头（即事实和想法），然后成功地解决问题。为鼓励对方分享观点，我们尝试了三种倾听技巧，即询问观点、确认感受和重新描述，但对方还是紧张不安，不愿说出全部的想法或事实。
现在该怎么办呢？这种情况很容易让我们泄气。在这种心理的影响下，我们用不了多久就会失去耐心，进而让对方感觉到我们先前的努力并不真诚。如果我们太急于求成，结果只会适得其反，破坏对话的目的和尊重感。对方会认为我们是为了私利而了解其观点，根本不在乎其个人感受。因此，我们必须放慢节奏。正确的做法不是直奔对方的情绪源头，而是及时退出或是询问对方希望看到怎样的结果。询问对方的目的可以避免他们陷入攻击或逃避的简单思维模式，转而思考更重要的问题解决方案。同时，这样做也有助于揭示他们出现问题的根本原因。
4. 主动引导
不可否认的是，有些时候尽管对方愿意袒露心声，但你仍能感觉到他们缺乏安全感，或者他们仍处在暴力状态中，未完全消除肾上腺素的影响，自己也说不清楚为什么会感觉愤怒。遇到这种情况，你就该使用主动引导技巧了。如果意识到对方没有充分表达内心的看法，还需要你做出努力时，你可以主动引导对方实现对话。
主动引导这个表达源自“灌液泵”这个概念。如果你用过老式的手泵，肯定会明白这一比喻的含义。在使用这种泵时，你必须灌水才能启动机器，继而正常运转。在对话中倾听对方的表达也是这样，有时候你必须提出一些关于对方想法和感受的猜测，然后才能顺利地打开他们的话匣子。换句话说，要想让对方做出积极响应，你必须首先向共享观点库中提供一些信息。
几年前，本书的一位作者曾为某公司提供过培训服务。该公司管理层决定在某个工作区增加中班，原因是公司设备的产能未得到充分使用，如果不这样做就无法承担高额的场地使用费。这就意味着，原来只上日班的员工必须两周一轮换，改上早班和中班。虽然很折磨人，但公司这样决定也是无可奈何之举。
当管理层开会宣布这个不受欢迎的决定时，员工都沉默不语。他们显然并不开心，但没有人站出来表达不同意见。生产经理担心大家误解公司的决定，认为公司这样做只是想拼命多赚钱。实际上，这个工作区一直处于亏损状态，之所以这样决定，部分原因也是为员工着想。如果不改成双班制，大家恐怕连工作都保不住。生产经理很清楚，轮班制会让大家在午后和晚上没有时间陪家人，给他们带来严重的心理负担。
面对员工闷闷不乐的沉默，生产经理想尽办法让大家说出内心的想法，以免他们带着情绪离开。他开始确认对方的感受：“看得出，你们并不高兴，我知道，换谁谁也会不高兴。不过，我们能做些什么呢？”没有人响应。
最后，他开始主动引导大家。也就是说，他努力猜测员工此刻可能产生的想法，然后用一种鼓励的方式表明欢迎大家开门见山地讨论这个问题，最后在此基础上寻找解决办法。他向大家说道：“你们是不是觉得公司这么做就是为了多赚钱，觉得我们毫不关注你们的家庭生活？”
过了一小会儿，有人回答道：“事情看起来就是这样嘛，你知不知道这样会给我们带来多大的麻烦？”很快，其他人开始插话，大家热烈地讨论了起来。
需要提醒各位的是，你在尝试其他三种方式之前，不要轻易使用最后这种技巧。只有在非常想了解对方的看法，而且非常清楚他们的想法时你才可以这样做。主动引导是一种展示信念，承担风险，主动示弱和营造安全感的行为，目的是让对方彻底敞开心扉，说出内心的想法。
如果对方观点错误怎么办
有时候，如果对方的看法和我们的相距甚远，真诚探索其观点的做法会让人感觉很危险。对方可能是完全错误的、偏执的或危险的，而我们还必须表现得镇定自若，这会让我们感到紧张不安，不像在问问题，而是像在发起一场战争。
要想在探寻对方的行为动机时消除自己的紧张感，无论他们的看法多么离谱或错误，我们都必须牢记这一点，即我们的目的是要了解他们的看法，这样做并不表示同意或支持他们的看法。理解不等于认同，同理心也不等于默许。在逐步了解对方行为模式的过程中，我们会认真倾听，但不一定会接受对方的观点。
接下来我们有足够的时间和对方分享我们的看法。但是现在，我们只是试图了解他们的想法，以便弄清楚他们为什么会这样想和这样做。
如何在尊重他人的同时表达不同的观点
对于政治等一些争议性很高的敏感话题，进行关键对话似乎是不可能的事情。本书作者之一约瑟夫·格雷尼提供了一些技巧，教你如何了解他人的动机，即使在不同意对方观点的情况下，如何将激烈的争论转变为礼貌的对话。
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了解桑吉团队的行为动机
下面，我们把刚才讲述的几种技巧在对话中应用起来，看看在桑吉团队的案例中会出现怎样的结果。现在是项目组的晨会时间，安德烈亚正在汇报一个非常关键的里程碑任务。
安德烈亚：尽管我们做了很多工作，但最后的循环测试还是没有完成。这个得下周才能完成。我知道这比预期的要晚，但从一开始大家就觉得这个时间表不切实际。
桑吉：等一下，你说什么？对这个时间表你是签字同意了的。如果你觉得它不切实际，你当时就应该提出意见。安德烈亚，你和你们小组答应的事情要按时完成。
安德烈亚：我们当时同意你的时间表不是因为它合理，而是因为我们没有其他的选择！
桑吉怒火中烧。他一向工作高效，最恨拖沓延迟。如果他们一开始就告诉他实情，他可以调整一下时间表，也许今天的情况就能避免了。他看了一眼项目组的人，看到大家面露惧色。很明显，对话遇到了问题。桑吉失望恼怒，安德烈亚则处于防御反攻的状态。桑吉意识到现在团队与他离心离德。接下来怎么处理将会决定他们以后能否好好合作，以及项目能否最终成功。
他停顿了一下，自问道：“我真正的目的是什么？”这个问题简单，他想让项目成功。训斥安德烈亚并不能达到这个目的。桑吉知道他需要项目组成员的帮助，他们能帮他规避风险。他需要让他们有问题能及时说出来。
桑吉：（用对比法来建立安全感）我不希望你们明明知道时间表不切实际，但迫于压力还要同意。这会给我们所有人都带来非常严重的后果。我希望我们有自由开放的氛围，每个人都能坦率地讨论项目的风险，不用担心这会显得你或你们小组能力不足。不会的。我不希望设定一个对所有人都不利的项目期限。
托尼：你说得倒轻巧。你是总部来的明星人物，你的饭碗跟项目的成败又没有关系。
桑吉：（询问观点）我们能谈谈这个事情吗？我无意中听到你们几个人说我是总部的人。我觉得你们好像不相信我跟你们是一个团队的。
（一片沉默）
安德烈亚（听起来紧张不安）：当然没有。我们有什么理由不相信你呢？我的意思是，你想把项目做成，对吧？
桑吉：（确认感受）你说话的语气，还有开会时大家老是不说话的样子，让我怀疑你们是不是真的信任我。以我的经验，做这样的项目，只有上下同心，才能无往而不利。也只有这样，我们每个人才有安全感，才能开诚布公地说出自己的意见。（询问观点）我非常想知道，是不是我这个人，或者我的管理方式让你们不信任我？
（大家继续沉默）
彼得：我觉得你做得很好，桑吉。你来项目组我们很高兴。
安德烈亚：我同意。不是你的原因。我们现在都觉得压力特别大。我甚至都不愿意想，要是项目黄了我们该怎么办。
桑吉：（重新描述）哦，听起来好像你怕保不住工作，是吗？
安德烈亚：是呀，看看上一任项目经理就知道了，我们难免有这种想法。
桑吉：（主动引导）我理解这种担心。说到底，每个人的工作都是和绩效挂钩的。不过，我想知道是不是还有别的原因。我试着说一下……我听到五六个人管我叫“新加坡桑吉”，一边说还一边笑。我当时以为没什么，不过现在看来，这个叫法背后好像有某种担心，担心我只关心能不能在新加坡总部得到升迁，不关心项目是不是真的能成功。因为我是总部派来的，你们是不是担心我来这里是监督评估你们的，还是怎么的？
（项目组成员面面相觑）
安德烈亚：嗯……这个……
桑吉：如果你们担心这件事情，那我们现在就讨论一下。这个项目关系到每个人……
显然，对话从这里才进入正题。项目组开始讨论真正的问题。对话结束后，双方都对开诚布公地讨论问题信心大增。
不同意时如何应对
现在，你已经尽力营造安全感，鼓励对方说出内心的想法了。经过询问观点、确认感受、重新描述和主动引导，对方终于表明了自己的行为动机，接下来该你做出反馈了。可是，如果你不同意他们的观点怎么办？毕竟，对方观察到的某些事实可能是错误的，他们由此产生的想法也可能存在缺陷。当他们的想法和你的观点相距甚远时，你该如何应对呢？
赞同
如果仔细观察发生激烈争执的家人或同事，我们往往会发现一个很有意思的现象。尽管你观察到各方争得面红耳赤，但实际上他们的观点是一致的。他们在每个重要问题上的看法其实并无区别，但还是会吵得天翻地覆。换句话说，他们总是把细枝末节的差异渲染成你死我活的争辩。
例如，昨天晚上你的儿子又没有按时回家，你和妻子为此争执了整整一早上。上次儿子晚归，你们说好要限制他的活动自由。但让你气恼的是，今天妻子似乎变卦了，认为这个星期可以让他参加足球训练营。原来，这一切只不过是一个误会。你和妻子都同意限制儿子的行动，这是核心问题。你认为妻子说话不算数，可实际上问题只不过是你们没有商量好禁足开始的具体时间。只要双方各退一步，听听彼此要说的内容，你们就会发现其实争议并不存在。你们都完全同意对方的观点。
在大多数的争吵中，双方观点不一致的部分只占 5 % \sim 1 0 % 。虽然我们对话的目的是要取得共识，消除差异，但绝不能从不一致的部分开始对话，而是应该从双方一致的部分出发。
这就是关键所在，如果完全同意对方的看法，你应当明确表示出来，然后继续展开对话。认同对方就取得一致，不要把原本一致的观
点变成争执。
补充
当然，大多数人会在对话中把一致之处变成争执，是因为不同意对方所说的部分内容。当然，不同意的只是对方观点中的一小部分。如果是完全不同意对方，我们会像见到自助餐台上最后一块巧克力派一样迫不及待地冲上去大肆批评对方。
之所以会这样，是因为我们从很小的时候就开始养成挑别人小错的习惯了。比如，早在幼儿园时我们就知道，只要回答问题正确就会受到老师的表扬。因此，表现正确是件好事。当然，别人也知道回答正确会得到老师的青睐，所以，成为第一个表现正确的人会更好。在此过程中，我们开始学会从别人的事实、想法和逻辑中鸡蛋里挑骨头，因为指出对方的微小错误便可以证明我们自己是正确的。所以，能做到挑出别人的错误以说明自己正确，这才是最好的表现。
等学习生涯结束之后，我们简直已经达到对别人吹毛求疵的最高境界了。无论别人提出怎样的观点（基于事实和想法），我们都会情不自禁地去挑错。只要找到任何细微差异，我们都会抓住把柄大做文章。这样做根本无法维持健康的对话，只会让双方陷入激烈的争执。
与此相反，如果观察对话高手的表现，我们会发现他们对这种挑错游戏根本不屑一顾，绝不会像我们那样抓住无足轻重的细节不放，理直气壮地要和对方一争高下。实际上，他们努力寻找的是双方观点中的相同之处。因此，他们在对话中的反应通常是“我同意你的看法”，然后对这些看法展开讨论。至少，这些相同之处是他们进行对话的出发点。
如果对方在陈述事实和观点时有所遗漏，对话高手的做法是先认同双方的一致之处，然后做出补充。他们不会语气强烈地说“你错了，没有谈到……”，而是说“你说的没错，此外，我还注意到……”。
由此可见，当你同意对方的看法，但认为他们的观点不太完善时，正确的做法应当是做出补充。首先指出你们的一致之处，然后补充说明对方遗漏的内容。
比较
最后，如果你确实不同意对方的看法，应当把双方的观点进行比较。也就是说，你要做的不是指控对方的观点错误，而是承认你们的看法不同。尽管对方的观点的确有可能是错误的，但在双方共享看法之前你并不能百分之百地确定。现在，你只是知道你们的看法不同而已。因此，你不能简单粗暴地朝他们大喊：“你说的不对！”你应当以试探但坦诚的开放态度表明自己的看法，比如：
“我觉得我们的看法有些不同，我来说明一下。”
“我是从另一个角度来看待这个问题的。”
“我的数据流和你的不一样。我能说一下吗？”
然后，你应当利用第 8 章学过的综合陈述法说明自己的观点，即分享你观察到的事实，试探性地提出看法，然后鼓励对方提出意见。陈述完自己的观点之后，你应当鼓励对方将双方的看法进行比较。总之，你的目的应当是和对方一起寻找和说明观点中的不同之处。
简而言之，在对对方的观点做出响应时，你只需牢记“赞同——补充——比较”三部曲即可。赞同对方看法时应明确表示观点一致，对方看法有遗漏时积极做出补充，和对方看法不同时进行比较。记住，你的对话目的不是把差异点变成争执，那样只会带来不健康的人际关系和错误的对话结果。
提前铺设心理预期
探寻对方的动机时，你会努力营造安全氛围，让对方放心地说出自己的观点。不过，只有双方的观点都得到倾听，才能推动观点的自由交流，所以你的观点也需要加入观点共享库。比较好的做法是，在表达你的观点之前，先为对方建立足够的安全感，让他们能够坦率地说出自己的观点。先倾听，然后再表达自己的观点。
这可能不容易，尤其是我们担心对方想表达观点，但不想听我们说话时，就更不好办。比如，卡尔叔叔很喜欢在感恩节的餐桌上大谈特谈他的政见，但只要有人提出不同意见，他不是大声咆哮，就是根本不听别人说话。你该怎么做，才能保证你也有机会表达意见？
显然，你不能强迫别人听你说话。仅仅因为你刚才听他们说话，并不意味着他们就一定会听你说话。当然，大多数人会投桃报李。如果你先真诚地聆听，真心了解对方的动机，大多数人会愿意听你说话。另一个有用的方法是提前铺设心理预期。例如，当卡尔叔叔滔滔不绝地开始抨击时政时，你可以说几句话为谈话设定一些界限，告诉他你想听听他的观点，问他愿不愿意也听听你的看法。
比如你可以这么说：“卡尔叔叔，看得出来你对这件事情特别热衷，我特别想听听您的看法。我觉得您的看法跟我的肯定不一样，听听不一样的看法对我来说是件特别有益的事情。我用非常开放的心态听您说话，您说完后，能不能也用开放的心态听我说说呢？您觉得怎么样？”
如果卡尔不同意，你心安理得地走开就好了。你没有义务听他独白。但他很可能会同意你这个合理的要求。一旦他同意，等他说完你就可以发表你的观点了，当然，中间你可能需要温和地提醒他记住彼此倾听的约定，甚至提醒四五次之多，不过这也没什么好奇怪的。
达里尔的关键对话经历
几周前，一位很好的朋友向我推荐了《关键对话》这本书。这个概念对我来说非常有意义，因为当时我正面对很棘手的领导问题，这些问题都涉及影响重要决策的复杂对话。听完他的介绍后我产生了浓厚的兴趣，马上到书店去买了一本。结果，我一读起来就爱不释手，我只用了一个晚上就把它读完了。我惊奇地发现，书中的每一页对解决我正面对的问题都有帮助。
当时，我正在和一家重要的合作伙伴进行谈判。谈判已经进入尾声，目的是要在欧洲合资成立一家风险投资公司开发我们的技术。虽然通过过去两个月的努力我们已经快要达成协议，但最后阶段的讨论开始变得矛盾重重。每天我们都会在电话里争吵，双方对彼此的信任度一再下降。让我感到苦恼的是，我不知道该怎样有效地跟他们进行对话。两周前，我收到对方的交易条款书，这意味着我要么和对方达成协议，要么谈判无果而终，最后闹得不欢而散。在绝望关头，上周我和对方又谈了一次，希望能打破僵局，完成交易。
在准备这次会谈时，我又读了一遍《关键对话》，书中的方法是我的指路明灯。带着这些刚学会的技巧，我信心满满地参加了会谈。实际上，我甚至把自己的观点按书中的要求写了下来，并针对对话过程中可能出现的情况添加了注释。我严格按照书中的基本观点展开对话，结果真的出现了奇迹。在谈判中，我们有很多观点都不一致，但每次我都努力维护安全气氛，继续推动对话的进行。对我来说，最难做到的是抑制和对方一争高下的冲动。但是这一次我成功了，通过探索对方的观点，我成功地维持了对话的安全感。经过 6 个小时的讨论，我们终于制订出一份理想的交易方案，双方对此都感到非常满意。
这次交易前两天刚刚完成。在讨论最终文件的细节问题时，我们必须顶着巨大的时间压力，在跨洋电话中和对方讨论充满争议的问题。实际上，在昨天讨论进入最紧张的关头时，整个交易似乎又走进了死胡同。面对这种情况，我不得不连续 4 个小时在电话中和对方重新建立对话关系，确保协议顺利通过最后环节。昨天晚上，我们开始为长达 17 页的协议中的一个词陷入争执。我不肯做出让步，对方则试图威胁我们。于是，我又想到了自己学过的技巧，暂停争执，了解对方的看法，通过寻找共同目的的方式重建安全感。凌晨 5 点，我们终于达成了一致意见。在此过程中，我充分运用了和对方建立共识的对话技巧。
所以，我必须感谢《关键对话》，没有好友的推荐和它的帮助，我肯定无法完成如此重要的交易。