每个人都有能力选择不作为。——塞缪尔·约翰逊
行文至此，我们一直都在强调向共享观点库添加更多信息有利于展开对话。为鼓励观点的自由交流，我们通过剖析对话高手的行为方式分享了各种可学习的技巧。只要你遵循了这些建议，肯定会获得内容丰富的观点库。
下面我们要介绍最后两种技巧。获得更多信息，甚至双方对这些信息的看法一致，并不能保证双方对接下来的行动看法也一致。我们往往无法把信息转化成行动，原因有两个：
对如何决策缺乏明确的期望。
做出决策后实施情况不理想。
这些问题很危险。实际上，人们从获取观点转移到展开行动的这个阶段，往往是最容易出现新问题的阶段。
对话并非决策
在关键对话中，两个最冒险的阶段是开始和结束。前者是因为你必须想办法营造安全感，否则问题就会偏离对话轨道；后者是因为如果不注意区分个人结论和根据共享信息库做出的决定，后期的执行过程就会破坏期望。这种情况往往以两种方式出现。
如何制定决策？首先，人们可能不了解决策是如何制定的。例如，卡拉有些气恼，因为雷内自作主张地报名参加了为期 3 天的邮轮游，甚至支付了 500 美元的押金把房间升级为套房。这些他都没有跟卡拉事先商量，只是报名后转给她一封邮轮公司的确认邮件。
一周前，两个人就度假方案问题展开了关键对话。卡拉和雷内诚恳坦率地说明了各自的看法和喜好。做到这一点并不轻松，在对话结束时双方都认为邮轮游是个不错的主意。可是现在的情况是卡拉有些气恼，而雷内感到迷惑不解，他还以为卡拉收到邮件会欣喜若狂。
原来，卡拉原则上同意邮轮游，但不喜欢参加这个邮轮游项目。雷内以为只要是邮轮游就行，因此大胆地自己做了决定。好吧，这下你自己去吧。
到底还做不做决定？关于决策的第二个问题通常在无人决策时发生。关键对话往往很难。等好不容易谈到最后，我们往往觉得如释重负，赶紧表达发自内心的感激，而且仅仅满足于表达感激：“谢谢，能坐在一起谈谈我真的很高兴。”对话结束后，我们感觉良好，因为没人哭鼻子，也没人大吼大叫，这次对话就算成功了。但是，因为我们没有澄清双方的理解，也没有明确做出决定，所以对话中的观点总是流于无形，要不就是人们面对各种看法不知道该怎么办。
决定如何决策
其实，这两个问题都是可以解决的，前提条件是双方在决策之前先决定如何进行决策。注意，千万不要把对话当作决策。对话是获取双方观点的过程，这个过程肯定会涉及每个对话者。但是，允许双方分享观点，鼓励他们说出看法，并不表示他们一定会参与决策。为避免期望值遭到破坏，我们必须学会区分对话和决策，明确指出应当如何决策，参与决策者有哪些以及为什么这样决定。
权限分明时的决策。当你具有管理权时，应当由你决定采用哪种决策方式。例如，在企业和家庭中，应当由经理和父母决定如何决策，这也是他们作为领导者的责任之一。例如，公司副总不会让员工决定价格变化问题或产品线调整问题，那是领导者的工作。父母不会让小孩子挑选安保设备或自定晚上回家的时间，那是父母的工作。同时，当员工或孩子保证负责时，企业领导和父母也会把很多决策交给他们去做，但不可否认的是决定决策方式的人还是具有管理权的一方。决定下放哪些决策权以及何时做出决策，这些也是管理者工作的一部分。
权限不明时的决策。当管理权限不明确时，谁来决定决策方式是个棘手的问题。比如，想想你跟你女儿老师的那场对话。老师建议你女儿留级，你不确定该不该留级。不管怎样，留不留级由谁来选择？谁来决定哪一方有选择权？是不是每个相关人员都有发言权，然后大家投票决定？抑或这是校方的责任，应由他们做出选择？既然父母是孩子的最终责任人，他们是否应当征询相关专家的意见，然后再决定呢？对于这个复杂的问题，到底有没有明确的答案呢？
像这样的问题只能通过对话解决。所有参与者都必须说出自己的看法，包括由谁做出最终选择一事的看法，因为它也是需要讨论的内容之一。如果无法公开讨论谁是决策者以及这样选择的原因，大家的意见就无法调和，最终会陷入激烈的争执，最终只能对簿公堂。此言非虚，如果处理得不好，肯定会发生像琼斯诉欢乐谷学区案那样的问题。
那我们该怎么做呢？你应当和对方公开探讨孩子的能力和兴趣以及最终的决策方式。注意，不要在公开讨论过程中提及律师或诉讼问题，这样只会破坏对话的安全感，让对方感到你充满敌意。你的目的是要为讨论孩子的问题展开公开、诚恳和健康的对话，而不是施加个人影响，威胁对方或是动手殴打教学人员。你应当以专家意见为基础，和校方讨论这些看法形成的方式和原因。当决策权限不明确时，你应当利用最佳对话技巧获取各方观点，和他们一起决定如何做出决策。
决策的四种方式
决定决策方式的好处在于，它能帮助你找到一种方法讨论各种可能的决策选择。通常，我们有四种决策方式，即命令式、顾问式、投票式和共识式。从前到后，这四种方式逐级体现了决策者参与程度的提高。参与程度的提高一方面会更大限度地实现承诺，但另一方面也会导致决策效率的下降。如何决定用哪种决策方式呢？聪明的决策者会根据具体情况，从这四种方式中选择既关注效率又体现公平的最佳方式。
1. 命令式
我们先从不需要参与的命令式决策说起。这种决策经常在三种情况下发生：一是我们在自己的职责范围内自主做出决定；二是外部力量对我们施加命令（我们没有选择权）；三是我们将决策权交给他人，然后听他们指挥。在现实生活中，大部分决策都是命令式决策。我们自主写邮件，批准采购订单，自主设计演示文稿，如果每个决定都需要他人参与，那世界将无法运转。
如果你是老板，你会纯粹从效率的角度出发，做很多命令式决策。这是应该的，成为高效领导者的关键素质之一是知道哪些决策自己做；哪些决策需要放慢脚步，通过咨询、投票或达成共识的方式，让其他人参与到决策过程中来。
外部影响的例子包括客户定义价格，有关机构发布安全标准，管理部门制定法规等。正如企业员工喜欢让上司做出选择一样，很多情况下我们都会把决策权交给外界力量，这些都是命令式决策。选择这种方式时，我们的任务不是去决策，而是去执行决策。
在主动交出决策权的情况下，我们要么认为问题无甚风险，不需要参与决策；要么认为代理决策者具有足够的能力做出正确的选择，自己是否参与意义不大。特别是面对能力突出的团队或非常牢固的人际关系时，我们经常会把决策权交给自己信任的人。我们不愿自己花时间去决策，自然乐得把这个差事交给他人。
2. 顾问式
顾问式决策的特点是决策者在做出选择之前需要倾听他人的意见。你可以咨询专家、代表小组或是任何愿意提出观点的人。顾问式决策是一种有效获取观点和支持，同时又不会影响决策过程的决策方式——至少不会对决策过程产生很大影响。明智的领导、父母和夫妻经常会使用这种决策方式。他们了解他人的观点，评估各种方案，做出最终选择，然后把结果通知相关人。
3. 投票式
投票式决策最适用于强调效率的决策场合，你只需在几种现成的方案中挑选一个即可。对决策团队的每个成员来说，虽然最终做出的选择未必是其最理想的方案，但他们更关注时间问题，不愿为此进行永无休止的讨论。他们会对各种方案稍做讨论，然后便进行投票。在面对几种合理的方案时，投票式决策是最节省时间的决策方式。但是，如果决策团队成员不同意或不支持所做的决定，这种方式便毫无意义。在这种情况下，你应当使用共识式决策。
4. 共识式
共识式决策既是福音也是梦魇，它意味着决策者必须讨论到所有人都取得一致意见。显然，这种决策方式的好处是，它能带来巨大的统一性和高质量的决策方案。但应用不当的话，这种方式也会浪费大量的时间。共识式决策的应用场合有两种：一是高风险的复杂问题，二是每个决策者都必须支持最终的选择。
四个重要问题
在对四种决策方式进行选择时，你应当考虑以下几个问题。
关注者。确定哪些人真心想参与决策，哪些人会受到决策影响，这些人通常都是参与决策的候选人。不要让对问题漠不关心的人参与决策。
知情者。确定哪些人具备做出最佳决策的能力，鼓励他们参与决策。不要让不了解情况的人参与决策。
支持者。想想在你做决策的过程中，你需要哪些有影响力的人或管理者的支持。最好让这些人参与决策，而不是等他们事后认为你自作主张，公开抵制你的决策。
参与者。你的目的应当是让最少的人员参与决策，同时必须获得足够的支持以做出高质量的决策。你可以问自己这样一个问题：“我们是否具有足够的参与者来做出正确选择？要想获得其他人的支持是否需要让他们参与决策？”
明确告知
你经过考虑，确定了合适的决策方式后，一定要把这项重要内容放入共享信息库。这好像无须提醒，但太多人忽视了这一步，也是个让我们难以置信的事实。例如，你要确定一项新产品的主要特性，希望从各个领域的专业人士那里收集很多建议。你发出会议邀请，主题是“讨论新产品的特性”。讨论很热烈，也很有成效，会议结束的时候你和大家就产品特性达成了非常清晰的共识。然后你查阅了一些市场研究，咨询了财务部门，做了小规模的客户测试。在综合考虑所有上述信息的基础上，你做出了关于新产品特性的决策。
这是一项典型的顾问式决策，你对此非常满意。不过，等你把定好的决策用邮件告知那些参与讨论的人后，你的烦恼开始了。短短数分钟之内，你的收件箱里涌进好多封表达不满的邮件，大意都是“既然你想怎么决定就怎么决定，那当初还问我们干什么？”
这是怎么回事呢？原来，你召集他们开会的时候，你心里是知道你要采取顾问式决策方式的。但是这些人来到会场，听到你征求他们的建议，以为你采取的是共识式决策方式。这是一个可以理解的也很常见的误解，尤其是在采用顾问式和共识式决策方式时，特别容易出现这样的误解。不过，这样的误解很容易避免。一旦你确定了决策方式，务必让每个人都知道。
比如你可以这么说：“你们的建议非常重要。我们这次开会是为了征求意见，我会综合考虑你们的意见和其他人的意见，然后做出决
定。”
或者这样说：“我很希望我们能一起讨论做决定。但是我们今天就需要把这件事确定下来，而且开会时间只有一个小时。如果我们能在这个时间范围内达成共识，那非常好。如果不能，我会综合考虑诸位的意见，由我来做出最终决定。”
你该怎么做？下面我们为团队或夫妻设计了一个很好的决策练习，这个练习特别适合那些经常在决策过程中遇到问题的人。首先，你应当列一张表，写下在工作或家庭中遇到的一些重要的决策问题。然后利用上面的四个问题讨论每个决策当前的制定方式以及怎样制定会更好。完成讨论之后，你应当明确以后该怎样做出正确决策。可以说，对决策环节展开关键对话是一种很有效的方式，它能顺利解决很多令人苦恼的问题。
布置任务决策执行环节
在每次关键对话结束的时候，都必须做出决定吗？这个不能一概而论。如果我们对话的目的是走出困境，取得更好的结果，那大多数情况下我们需要在对话结束时做出决定——这次对话会带来什么变化？但是有时候，双方在对话过程中交流了很多新的观点，可能在对话结束时还没准备好做出决定。这也没关系。虽然对话不一定需要做出决定，但承诺总是要有的，我们可以承诺做出改变，承诺采取行动，或是简单但真诚地承诺认真思考对方提出的新观点。
以承诺结束对话的时候，你应当考虑以下四个因素（有时候缩写为 WWWF）：
行动人 (Who) 行动目标 (What) 行动时间 (When) 检查方法 (Follow up)
行动人
有句老话说得好：“人人有责等于没人负责。”如果不把任务明确到每个行动者，你的决策很有可能会落得无人执行的下场。
在分配任务时，你应当牢记没有“我们”这个说法。显然，这个说法的潜台词是“除了我之外的人”。这句话几乎无处不在。即使人们不逃避任务，“我们”这个表达也会让他们认为有其他人承担责任。
任务要分配到个人名下，在工作中如此，在家庭中也要如此。如果是分配家务，一定要说明每个人具体负责什么工作。如果安排两三个人负责同一项任务，你必须指定其中某个人担任管理者的角色，让他对整个工作负责。如若不然，结果只会是大家互相推脱责任，最终闹得不欢而散。
行动目标
你必须明确说明要完成的具体任务。对期望的描述越模糊，结果就越有可能令人失望。例如，行为古怪的企业家霍华德·休斯 (HowardHughes) 曾指派一队工程师设计建造全球第一辆蒸汽动力汽车，在分享这个利用开水运转汽车的梦想时，他根本没有做出任何具体而明确的任务指示。
经过几年的努力，工程师们终于成功制造出了一辆原型车。他们在车身上安装了几十种不同的管子，利用这种方法解决了如何进行水循环的问题，以便提供源源不断的蒸汽动力。实际上，这辆车基本上就是一个巨大的散热器。
休斯向工程师们询问，如果这辆车遇到车祸会怎样，对方紧张不安地说乘客会像龙虾一样被开水煮沸。这个答案让休斯对他们的工作感到很愤怒，下令让人把整个车拆成了碎片。这个荒唐的项目就这样无果而终。
休斯的做法就是一个反面典型。在分配任务时，你必须明确说明想要实现的每个细节目标。例如：“我想要的蒸汽动力汽车要在安全、成本和性能方面都高于燃油车。”这种问题在夫妻之间也经常会出现，由于一方不愿花时间认真思考自己的期望目标，结果发现未说明的愿望最后没有得到满足。比如，装修房间就有这样的问题，如果你和对方经历过这样的争吵，肯定明白此类问题经常发生。我们应该把时间花在准确说明自己的期望目标上，而不是浪费资源和伤害彼此的感情。
在说明期望目标时，你可以采用对比法。如果对方以前对任务目标有误解，你可以以常见错误为例说明自己不希望实现的目标。如果可能的话，你应当指出实际案例，不要讨论抽象的情况，而是用具体事例来说明。我们在聘用设计师时就曾遇到过这种情况。那位著名的室内设计师用那些大而模糊的词语描述了他的设计方案，听起来棒极了：“我会为你们打造一个现代化的开放式办公环境，你们可以轻松地把它转变成工业风格。”他煞有介事地一边低声说，一边用手比画。可是，花了好几万美元之后，我们发现他的设计不像硅谷的办公室，倒像是电视剧《星际旅行》里面的场景。我们只好推翻一切从头再来。这次我们学聪明了，指着某些图片向设计师说明自己想实现什么目标，不想实现什么目标：“不要用《财富》500 强的企业员工不熟悉的办公家具、颜色、装饰品和材料”，以及“务必与这些图片中的六种典型风格类似”。对行动目标的描述越清晰准确，得到失望结果的可能性就越小。
行动时间
令人吃惊的是，人们在分配任务时经常会遗漏这个关键因素。很多人往往并不明确完成任务的时间，而是语焉不详地说“回头把这件事处理一下”。在这种情况下，对方会优先解决更加重要的问题，把这项任务压在最后，很快忘记。可以说，缺少时间期限的任务目标根本不会激励人们开始行动，而是会因为拖沓而激发内疚心理。显然，未设定截止时间的目标并非目标，它们只是行动方向而已。
检查方法
此外，你还应当注意的是，在分配任务时必须强调检查决策的执行情况的频率和方式。这种检查可以很简单，如用邮件确认项目完成；也可以很正式，如组织团队进行全面汇报或是召开家庭会议等。通常情况下，你只需在实施过程中进行阶段性检查即可。
在分配任务时提出检查方案其实很容易。例如，你可以这样说：“完成家庭作业后给我打电话，然后你就可以出去玩了，行吗？”
或者，你也可以采用里程碑式检查法。例如：“完成图书馆调查任务后告诉我一声，我们到时候再讨论接下来该怎么做。”当然，“里程碑事件”必须和明确的时间和日期相连。例如：“完成该计划的调研环节后马上通知我，截止时间是 11 月的最后一周。如果你提前完成，记得给我打电话。”
记住，要想让人们有效地承担应负的责任，你必须给他们承担责任的机会。因此，在分配每项任务时，注意说明对任务执行情况的检查方式。
一对一对话的注意事项
在小组对话或工作场合的对话中，会议结束的时候决定行动人、行动目标、行动时间和检查方法是很简单的事情。很多机构的会议流程都特地设计了讨论行动和决策并记录下来的环节。但对很多阅读本书的人来说，现在心里想的或正在为之发愁的是一对一的那种关键对话，对方可能是老板、同事或者家人。对于这样的关键对话来说，对话结束的时候决定行动人、行动目标、行动时间和检查方法同样重要。否则，你可能会一而再，再而三地进行同样的对话，老是解决不了问题。不过，你该怎么做才会不显得那么刻板呢？
这里有三个建议，可以帮助你在一对一对话结束时把对话转变为行动。
首先，总结对话，确认理解。不管是哪种对话，在对话结束前把内容概括一下，确保双方理解一致都是个特别好的做法。在总结之前，你最好跟对方说一下你这么做的原因，比如你可以说：“太好了，这次对话取得了很大进展，对我们很有帮助。我想概括一下我们刚才的谈话内容，看看我理解的对不对。”
其次，确认双方的行动计划。这次对话会带来什么改变？同样，在确认之前最好提前说一下你为什么这么做：“能跟你谈谈我真高兴。我觉得我们正朝着好的方向前进。我想跟你确认一下接下来我们各自需要做什么。就我来说，我会做……”
最后，你需要制订一个检查计划。没有人是完美的，对方，或者是你，很可能不会严格遵守承诺。这是可以理解的，毕竟我们都是凡人。所以你需要制订一个检查计划，以便及时发现问题，及时纠正。
检查你的直接下属或孩子相对容易，但怎么检查上司、高级领导和老同事呢？遇到这种情况，你最好把它当成一个定期联系计划，而不是检查计划。例如，你可以说：“太好了，谢谢您拿出时间来深入讨论这件事情。我下周跟您联系一下，看看经过今天的讨论，下周的情况是不是一切都还好。”
记录你的工作
正所谓“好记性不如烂笔头”，千万不要想当然地认为自己能记住所有的重要安排。经历了关键对话的千辛万苦，不要因为对记忆力的过度自信而使前面的努力功亏一篑。你应当把各种结论、决定和安排的细节详细记录下来，注意说明每项任务的行动人、行动目标和截止时间。在任务实施过程中，你应当在关键时间点（通常是例会时间）核对自己的记录，然后对任务实施情况进行审核。
在审核应当完成的任务时，注意让每个人都承担应负的责任。如果有人未能完成约定的任务，你应当和他们进行对话，采用我们在第 8 章讲述的综合陈述法和对方讨论问题。当你让对方承担责任时，你不仅增强了他们信守承诺，完成任务的动力和能力，而且你还营造了正直诚实的氛围。